SP战规（八）好战略一定是问题导向的——余承东的M9和马斯克的火箭

日期： 2025-06-25

全文共2427字，预计阅读需6分钟

在上篇文章《SP战规（七）一流的战略一定是问题导向的——华为战略的起点》

我们以苏炳添为例，解说了战略的起点：“穿透表象，识别症结”。若是凭证众所周知的理论“增添步幅”或者“加速步频”，苏炳添是不可能进入10s俱乐部的。而是经由详细的剖析，发明了问题的症结，不可完全施展自己前30米领先的优势。

后面改为先出左脚，使节奏很连贯，增添了前30米爆发力，终于告竣目的，成为首位进入10秒的亚洲飞人。

什么是战略？

赫茨伯格在《战略历程》里讲了十种战略门户。各个派别均巨匠云集。如明茨伯格所言，战略需多视角整合，而鲁梅尔特正是这一理念的践行者。

鲁美尔特是跨学派的综合实践者。在咨询实践中的体感，战略专家鲁美尔特是对现代企业的战略设计最具有指导性和操作性的。

战略专家鲁梅尔特这样界说战略：“战略是为了战胜高危害挑战的指引和行动的混淆体，它不是目的，也不是期望的最终状态，而是一种解决问题的方法。”

如下图所示，这个界说和华为的战略设计的实践是很是吻合的。

古板豪车的堡垒坚如盘石？

华为只用一款车就撕开了缺口。

因此对制订战略来说，首先要找到问题的症结，也就是那种很是要害同时又能解决的挑战。譬如华为造车后发先至，M9成为50万以上不分车型最脱销的车，交付已破20万辆。

导致宝马的现金奶牛X5都没有订单了。历来没做过促销X5也最先降价做促销了。

为什么能取得这么好的成绩，就是找到了问题的症结。

50万价钱段一直是古板豪车疾驰，宝马，奥迪的天下。其积累了许多优势，如品牌，社会接受度，渠道，价钱，恬静，清静，口碑等……

当古板豪车品牌仍在用“手工真皮”“百年传承”编织护城河时，用机械性能（如底盘调校、动力系统）构建壁垒时。老贵族终究为自己的狂妄支付了价钱。内燃机时代的细密调校成为转型肩负，车机卡顿、智驾守旧、交互缓慢成为豪华车最大反讽。 用户花百万买到的，竟是上个时代的科技化石。 “车机启动要40秒，语音助手像智障”某豪车用户吐槽说。

在错综重大的挑战中华为找到的问题的症结就是自动清静——智能驾驶；通过激光雷达与GOD通用障碍物识别网络，解决重亨衢况下的清静与效率问题，无图智能辅助驾驶有路都能开，减缓驾驶者疲劳；自动泊车让在泊车位越来越狭窄的都会停车无忧。

智能底盘，途灵平台通过实时感知与悬架调理，融合“德味底盘调校”与智能化控制，平衡恬静性与操控智能座舱，让车主车内办公娱乐无忧；M9一键声盾�；ひ健�

智能化时代对汽车的界说从“机械工具”转向“智能终端” 。问题是这些古板豪车基础不善于。

在竞争中寻找差池称优势很主要，华为是做ICT起身的，切入智驾自然有优势，而古板豪车切入智驾则很难。

M9我们能看到基于挑战制订战略，并集中实力解决症结性难题的历程。所谓症结性难题，就是最大的挑战，并且可以解决的那部分问题。

以是说，战略就是通过一系列的调研剖析，找获得要害洞见，并且使用差池称优势来解决。然后跨部分市场、研发、生产、供应链等为了配合的目的高效的协同起来，犹如一支配合亲近的足球队一样。而非简朴的设置目的和鼓舞行动。

马斯克的梦想是资助人类移民火星，但他发明向火星发射火箭的本钱太高。

他深入研究，找到要害性的问题：由于火箭不可重复使用，火箭酿成了易耗品，就像给主播刷礼物一样，每次发射都要消耗一支新的火箭。

若是能让火箭在返回地球时减速并软着陆，就能解决这个问题。

于是他开办了SpaceX公司，专注于设计和制造可重复使用的火箭。他简化了设计，优化了制造流程，限制了分包商的数目，并使用数据和算法来提高火箭的性能。他的起劲取得了乐成，SpaceX成为第一家实现火箭重复使用的公司，大大降低了发射本钱，并与NASA相助完成了载人航行使命。

现在各人都以为苹果的硬件+软件的商业模式设计真是无敌。种种APP都需要给苹果缴纳“苹果税”。着实这种商业模式“也是问题导向”的效果。

乔布斯是在MP3音乐播放器——ipod设计这个战略的。

在MP3的音乐名堂最先盛行起来的时间，其时的音乐市场盗版漫溢，在网络上撒播的音乐文件大多音质很差。四大唱片公司忙着和这些盗版厂家一家一家打讼事。

乔布斯洞察到这个痛点，就和四大唱片公司一家一家谈，让他们把专辑母带给苹果转录，并且允许苹果按首售卖。

这个行动能带来两点作用，首先通过母带转录的音频，音质比盗版的好太多了。

其次把整个专辑分成一首一首卖，每首歌曲定价 0.99 美分。用户只要付一点点钱就能获得音质更好的正当音乐；一些对音质有要求或者对版权尊重的用户就会去实验，逐步翻开市场了。为后面iPhone软硬件盈利一体化商业模式，涤讪了基础。

以是并不是许多人张扬的乔布斯高瞻远瞩。以是说战略不是设置目的，高喊口号，而是透过外貌，找到要害性症结，然后去解决这个要害性的挑战罢了。

制订好战略的要害，那就是找到问题的“症结”，使用好自己的优势，跨部分市场、研发、生产、供应链等接纳连贯一致的行动，而非简朴的设置“三年50亿，五年100亿”等朴陋的目的。

以是应用BLM做好战略的要害是——找到问题的症结。

许多企业运用BLM，一上来举行“双差剖析”，把别人的时机当成自己的时机，把竞争敌手的营业看成自己的营业。

以为连大柱子都能买到2019年的赛力斯，翻14倍，赢麻了，我也能。然后一看潜在市场空间很大，深得老板“做强做大”的心田需求。

这是许多企业用BLM，没有用的缘故原由。由于既没有洞察，也没有剖析到问题的症结。

你们公司做战略的起点是什么呢？

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