从余承东曝华为内部纷争谈SP（四）：好战略，都是反共识

日期： 2025-06-18

全文共2934字，预计阅读需8分钟

在前三篇文章我们划分讨论了做成事的不易，战略制订中的领导力的主要性：

见链接——《承东曝华为内部纷争（一）：做成事，没有一小我私家是容易的》。

以及好的战略，好的厘革都是“反共识”。

见链接——《余承东曝华为内部纷争（二）：好战略，都是反共识》。

在做SP战略妄想时，除了坚定不移的向导力，使命必达的高管；更需要对行业深入的明确和洞察才华领带企业走出运营的惯性。

见链接——《余承东曝华为内部纷争（三）：好战略，都是反共识》。

大部分人都听过这样一个故事：

说良久以前，一个制鞋公司派两小我私家去非洲调研，看能否把鞋子卖到非洲。

由于非洲天气一直都很炎热，又穷。以是非洲人历来不穿鞋，都是光脚随处跑。

第一个已往调研的产品司理看到这里的情形，原本高涨的情绪连忙变得沮丧，调研的结论是“这里的人都不穿鞋，我算是白来了”。于是，这个产品司理唉声叹气地买了船票，脱离了这片土地。

第二个产品司理同样看到光脚的非洲人，反而欣喜万分得出调研结论：“天主保佑，这里的人居然都没鞋子，好大的市场，看来我们的鞋要卖得脱销了！”

你赞许哪个产品司理结论？

故事中大部分人都赞许第二个产品司理，可是现实事情中，大部分人却都是第一个产品司理。

为什么？由于各人都知道，非洲人已经都穿上鞋子了。对已经爆发的事务，各人很容易告竣共识。

讲一个真实的案例。

2006年之前，一家手机的外洋营业认真人，发明非洲市场经济生长水平落伍，也就是我们说的“太穷”，各人都没有穿“鞋子”——没有手机。

你以为是好大的市场，照旧没有市��？

2006年，中国手机普及率为每百人30.3部，总用户4.61亿户。全球首次突破10亿部。海内销量1.2亿部，同比增添40%。

这位认真人以为是好大的市场，给公司向导打了份报告：加大非洲市场投入。效果被公司以为神经病。有那么多——增添好，市场空间大，那么肥美的地方的你不去进攻。却想着去进攻这么一个LOW的市��？脑壳怎么想的？

非洲手机普及率为什么这么低？由于穷啊，由于没钱啊。你不去有鱼的地方垂纶，去没鱼的地方钓什么��？脑壳被驴踢了。

“若是有市场，为什么其他主流厂商都不去？”

哈哈，这也是我们在SP咨询中，有些高管在逻辑上讲不赢了，就会无赖的说这样的话：“为什么其他厂家看不到？岂非他们都是傻子？！”

彪悍的人生无需诠释。公司差别意干，就告退自己干。这家伙告退后创业专攻非洲市场。

产品是战略的载体。在产品战略上，接纳以客户为中心举行产品立异。

譬如，针对非洲人黑皮肤晚上照相效果差，专门研发了新的照相算法，纵然黑人在晚上拍也能拍得又黑又亮。

由于非洲电力设施较差，经�；岱浩鹜５绲那樾�，接纳超大容量电池，并在手机上加上一个手电筒，利便人们在夜晚停电时照明使用。非洲人体汗多的问题，知心地给手机加上了防滑功效，避免泛因由手汗多而导致手机滑落。

凭证非洲用户的娱乐方法，还专门研制了适合非洲音乐的低音设计和喇叭设计。并在音乐、游戏、短视频合等领域开发了深度契合非洲用户偏好的移动互联网应用�Ｉ杏兴目ㄋ拇鹊取�

在品牌战略上：2006年推出首个手机品牌TECNO，；2007年推出平价子品牌 itel，定位入门级市场，接纳双品牌战略，深化非洲结构；2013年推出高端智能手机Infinix。

渠道战略上：2008年，在尼日利亚建设首家子公司，建设外地化销售网络。2015年，非洲门店数凌驾860家。

制造战略上：2011年在非洲埃塞俄比亚建设外地化工厂，强调非洲制造。

2010年TECNO跃居非洲手机市场销量前三。经由十年起劲，2016年ECNO成为非洲销量第一手机品牌。2019年全球手机出货量排在第四，在科创板上市，总市值477亿。

这小我私家叫做竺兆江，这家企业叫做传音控股。

竺总依附对行业深刻的明确和敏锐洞察力，以及坚定的向导力，向导团队深耕非洲市场，从产品战略，渠道战略，促销战略，价钱战略，制造战略，都取得先机，然后步步为营，捉住“明天的时机”举行商业变现，完善切合下图中BLM模子。在商业史上留下经典一战。

案例到这里似乎画上了句号。可是商业远远没有竣事。

已往的乐成因素往往会成为企业继续乐成的障碍。

非洲市场的乐成，让传音始终拒绝加入手机的主流市场，尤其是竞争强烈的海内市场。选择发力新兴市场如南亚、东南亚、中东、拉美等，想复刻非洲的乐成。

当海内的手机大战竣事，竞争名堂稳固。非洲的信息拉平后，这些新兴市场肥美地，势必会引来海内残酷竞争取胜的主流厂家的争抢和围剿。

只是不知非洲大陆的手机战争是才最先，照旧已经竣事？

领先发优势不在，这些在最强烈竞争中获胜存活下来的主流厂商，再去进攻传音的凭证地时。传音拿什么去对抗这些刀光血影，血山尸海中杀出来的厂家呢？

除非占有真正领先职位的产品，不然，市场越大，产品处于边沿职位所带来的危险就越多，存活的空间就越小。

犹如我们在《余承东曝华为内部纷争（二）：好战略，都是反共识》，讲的好的战略就是寻找差池称性。

两支实力相当的军队在一马平川的平原上相遇，哪一支更有优势呢？问题的谜底就是“二者都没有优势”。由于没有差池称性。

可是若是一支骑兵和一支步卒在一马平川的草原上相遇呢？效果可能就较量惨烈。

从最新财报上看，传音控股2025年第一季度的营业收入为130.04亿元，同比下降25.45% ，净利润4.9亿元，同比下降69.87% 。

传音在非洲的智能手机市场份额虽仍超40%，但小米、Realme等中国品牌通过低价战略，海内的生态链打法，直销战略等等快速攻城略地。2024年Q4小米在非洲出货量同比增添22%，Realme增添70%，而传音仅增添1%。

在印度、东南亚等市场，传音面临vivo、OPPO等品牌的渠道和品牌优势压制，印度智能机市占率仅5.7%（排名第八），东南亚市场则因渠道重大和基本不稳希望缓慢。

在本钱方面：由于AI热导致存储芯片涨价，营收组成主要是中低端机型的传音本钱压力显著；同时高通在印度、欧洲的专利诉讼导致传音供应链本钱增添，叠加物流用度上升，进一步挤压利润空间。总之做低端，种种风吹草动影响的都很大。

犹如巨匠彼得德鲁克所言：任何领先职位都是暂时的，并且很可能只是昙花一现。

用《金刚经》里的话来说：“一切有为法，如梦幻泡影，如露亦如电，应作如是观。”

没有哪家企业能永世稳居领先宝座，一切领先职位都只是暂时的优势。市场信息的差池称和认知的差池称，终将会拉平的。

在企业中，就像在物理系统里一样，能量总是呈扩散趋势。企业往往从领先滑向平庸，而平庸离被边沿化也就一步之遥。从最初所赚的一份利润，到最后沦为所挣的一份与其组织能力相当的收入，这就算谢天谢地了。

而治理者的职责就是转变这种下滑的惯性。CEO的职责是将谋划的焦点始终放在“明天的时机”，并远离昨天营业的问题，才有可能重树领先职位。阻止企业随惯性滑向平庸，用新能量和新偏向战胜怠懈及谋划惯性。

这也是为什么SP战略妄想是妄想五年的战略，可是年年都要妄想SP的缘故原由。

回到文首我们讲的非洲卖鞋的故事，你更赞许第一个产品司理的结论：没有市场呢？照旧更赞许第二个产品司理的结论：好大的市场呢！

可关于时机，大部分人都是事后诸葛亮，事前猪一样。共识更容易保存于事后。

面临主流厂家的围剿，你以为传音的应对之道是什么呢？接待留言探讨。

ps：

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