为什么天天抓进度，进度照旧延期？

日期： 2024-04-16

全文共2902字，预计阅读时间5分钟。

在人生就是博(中国区)官方网站咨询实践中发明，许多公司头疼项一个问题是：天天抓项目进度，可是项目进度照旧延期。

进度延期自己不是进度抓的不敷紧，问题出在其他地方。

就像遇到一扇被锁着的门，之以是打不开这扇门，就是由于这把锁所需要的钥匙，一定在别的什么地方，若是钥匙在锁头上，门就翻开了。

之以是天天抓进度，进度还延期，问题一定不是由于进度抓的不敷紧，而是问题出在其他地方。

除了进度表排的不对理这个显性缘故原由外，最常见的问题有以下几个。

项目组织问题。

项目司理的项目治理问题。

重视客户关系，不重视客户需求，先开发产品，在销售历程中网络需求，边开发边改。

缺乏异步开发，在产品开发中解决手艺难题。由于手艺上泛起的“意外”，使产品开发延迟。

没有项目管道治理的看法。项目浪涌进管道，导致每个项目的资源都左支右绌。由于缺乏完成项目所须要的资源，项目不得不延期。

本期文章重点谈项目组织和项目司理的小我私家能力问题。

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许多组织接纳的是这种职能式或者轻度矩阵的组织模式。项目成员A和B协作的时间，不直接相同，而是通过项目司理来相同。

在人生就是博(中国区)官方网站咨询中发明典范对话是这样的：

项目司理问采购：我们的样件快回来了吗？客户催的很急啊。

采购李工：还没呢。刚要找你呢。结构王工尚有一张图纸没有提交过来呢？你资助去问问。

项目司理找到结构开发王工：王工，图纸赶忙提交采购打样啊，客户催的很急�。�

王工：哎呀，硬件的赵工还没有给我提交硬件框图的尺寸，确定不下来，你帮我催下赵工呗。

项目司理找到赵工，赵工说：我正想找你呢，你能不可找采购向供应商要下这个器件的功耗？不然板卡尺寸欠好确认。

……

这样的项目组织方法，成员之间缺乏配合目的牵引，缺乏基本信托。项目司理相当于“小区物业”，邻人有事不直接相同，而是通过物业来和邻人相同。

与“小区物业”类似：项目成员不直接相同，而是通过项目司理来转达。这样来往返回不但延伸时间、信息失真并且职责频仍转移、信息层层衰减。

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以是在这种组织模式下，项目司理也被称之为“项目协调”，这名字真是得体啊。这是典范的弱矩阵下项目治理，在项目司理微权力下，组织潜意识也就是组织文化里把项目司理界说成协调员。在这种项目组织情形中开展事情，自然很难。

A公司司理王工曾给人生就是博(中国区)官方网站照料形貌这样场景：

小王是认真新品的研发事情的项目司理。下面有一个跨部分的项目团队，可是这个团队让他筋疲力�。�

1.每周的项目组周会经常有人缺席或者迟到，事情无法有用安排；

2.事情安排时，项目成员说太忙或者不认可拒绝；或者说项目司理直接找他们司理相同；

3.纵然安排事情时没有人提阻挡意见，后续确认事情完成情形时，事情的完成质量也很是欠好。

4.项目团队的成员能力差，在做设计评审时，所有人的没有意见，后续生产时一堆的问题；

5.除了项目司理外，其他人都对项目不上心，你只要哪个地方没有确认，就一定会出问题。所有项目司理上至结构设计评审，下至物料打样跟进事事都要体贴。甚至大货生产时来料有问题都要他出面协调。

王工说自己很累，天天像孙子一样在推着项目组的一群大爷缓慢前进，他怕有一天他会活活累死……

他极具画面感的形貌，笑的我不可。

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这样的项目组织上跨部分协同难题，前方打仇人，后方打前方。流程中设置了大宗的节点，增关设卡，随处都是收费站，随处都是绊马索。部分内部情形还好，一跨部分，马上寸步难行。

部分式分段开发，不规范、纷歧致、接力式/串行的产品开发流程，部分墙严重，为所谓的“部分利益”争论不断；错过最佳上市时机；这样的流程不是端到端的，而是“段到段”的，或者说是“断到断”的，这样的企业靠开会吵架、起诉，最终要靠老板生气、拍桌子，才华解决问题。真正的流程是靠人来毗连的，以是，只管人人都知道要追求快速，可是流程不畅，影响效率的事情就会一直爆发。

IPD接纳跨部分团队来认真产品开发，凭证项目使命书所界说的规模和进度要求，通过先进的项目治理要领，将产品立项到宣布历程中需要的相关功效部分卷入，对产品从开发、测试、生产、上市，一直到生命周期的全历程配合认真。

PDT的每个团队成员孝顺自己的专业智慧，集成各个部分的智慧形成协力，包管产品快速、高质量推向市场。

跨部分团队从一最先就关注产品的可靠性、可制造性、可供应性、可销售性、可交付性、可服务性等方面的需求，在产品开发历程中就会构建这些优势，从而镌汰了事后救火导致的开发时间延伸。

同时，跨部分团队和天下一流的流程也使得并行开发成为可能：开发职员在开发产品的功效性能时，制造职员开爆发产工艺和制造装备；采购职员认证新器件、开发供应商，为产品批量生产准备好所需物料；营销职员开发产品上市和营销宣传质料、相关培训；服务职员在产品上市条件前做好产品装置和服务培训赋能。显然，这种跨部分团队开发模式大大缩短了开发周期，降低了开发本钱。

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项目司理的小我私家手艺缺乏导致项目延期。

项目司理的项目手艺缺乏，缺少项目治理的手艺要领，除了跟进度，召集聚会，纪录聚会纪要，上传下达，缺乏有用且须要的治理战略，缺少团队建设的要领。

在咨询事情中常见的研发项目司理的八个事情误区：

1. 事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉于事务性事情，不可捉住重点，自己太累。

2. 缺乏狼性，乐成欲望缺乏，开拓性、侵略性缺乏，大都饰演了一个保姆、管家的角色，缺乏领班的个性，�；馐队刖研圆环�。

3. 治理太软，对下属不敢严加治理，太仁慈，不可严将严兵。

4. 激励和相同能力差，不善于交流协调，履历缺乏，对周边部分的推动不敷，缺乏招呼力，个性上欠缺首脑魅力。

5. 太专手艺，忽视了全局，缺乏战略眼光。好比说有的司理重手艺，轻治理，有的市场意识薄弱，尚有的只敌手艺认真，而不是对产品对公司认真。对产品缺乏周全的相识，重手艺、轻资料、轻维护。

6. 事情要领过于简朴，不是太粗暴就是太软弱。有时较量专制，不敷民主，不注重团队建设。

7. 对产品的版本治理、路标妄想，关注不敷，对生长预见性缺乏，对竞争敌手研究缺乏。

8. 前期投入太少，对客户的需求未充分剖析就最先做产品，凭空捏造。

在华为事情时，我对项目司理的要求就是必需张口就能回覆的六个问题：

1. 你知道团队的每一个成员都在做什么吗？

2. 你能不可在5分钟内天生一个关于项目状态的总结？

3. 客户最为看重的需求是什么？产品接下来要实现的5到10个特征是什么？

4. 你能不可很容易地列生产品中优先级最高的缺陷？

5. 你为团队成员解决的最近问题是什么？

6. 若是一个团队成员需要解决一个主要问题，他会来向你求助吗？

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