任正非：培训是教炸药包怎么捆，不是怎么当元帅

日期： 2021-03-19

俗话说：活到老，学到老。企业在生长历程中，关于员工的培训已经成为必不可少的治理路径。

许多培训追求逼格，看似高端的看法、煞有介事的模板，培训后只留下一堆条记，无法落地。

任正非关于华为培训人才的许多看法：

没有实践就没有培训，将军不是作育出来的，教精神、教要领论重于教知识.....

没有实践就没有培训

培训要从实战出发，学以致用。急用先学，培训士兵就教炸药包怎么捆，怎么拉导火索，不必讲怎么当元帅。

学习不要念书破万卷，念书破万卷反而明确不深不透。我以为要念书破万遍，公司宣布的许多文件，是高层智慧，是重复几多遍研究出来的。

以是有时机就要多读公司文件，要重复读，一个星期一次行不可？读读你就明确了。若是以后要当将军治理整个步队，你先看看别人是怎么看待整个问题的，一遍不懂没关系，多几遍明确就靠近了。

培训要靠自我培训，贯注性培训不是恒久之计，谁培训了邓小平，谁又培训了毛泽东呢？最优异最优异的人都是靠自我培训出来的。

先生不讲你就学不到，你怎么凌驾先生？以是要贯彻人人是先生，人人是学生，要讲平制。若是不自我提高，甚至重复犯同样的过失，那么再对你培训也没有意义。

许多人会实践，若是没有理论的实践，实践一百次照旧实践，就是大工匠。只有工程师行为可以批量生产，工匠不可批量生产。实践履历若是不经由理论升华和总结，这小我私家不可能在项目转变的时间还能有很强的顺应性。

将军不是作育出来的

选拔与作育自己并不矛盾，没有说选拔就不培训了。那么办中学干什么，办大学干什么，我们的高考不就是选拔制吗？选拔制并不倾轧作育�？⒖纬�，让有意愿员工自我学习，勉励前进。

作育不是期待被作育，而是自我作育、自我生长。对选拔上岗的干部，重点培训，有针对性地查漏补缺，他们受到特别的关爱，不收他们一分钱，别人会意态不平衡，这叫有偿作育。

要改变已往“单点输入”的作育制，在干部选拔的历程中，触发有针对性的作育。

培训不要太高等，要害是教会干部怎么做事。现在我们许多的高级干部不会详细做事。你们抓潜力开发，事都不会做，怎么开发潜力。

公司讲“小刷新，大奖励；大建议，只勉励”，为什么？主要勉励作育踏扎实实的作风。既然你有大的好建议，你本职事情早就做好了，早就发明你了。因此所有的培训都要转到详细事情上，要和任职资格团结起来。

干部培训要考究务实

华大照旧要坚持案例式的教学，案例有两种，一种是故事化的案例，让学员更容易看懂课本，另一种是表格化的案例，可以资助学员更好地掌握科学的要领，直接用到现实的事情里。

我们公司许多高级干部基础不学习公司文件，他们是凭着自己的履历在干活，这样的干部是一定会被镌汰掉的，不镌汰掉公司是没有希望的。

EMT做的那些决媾和种种文件，代表了高层智慧的英华。但我们的干部基础没有认真学习。以是，400多个EMT文件，一个个考，考缺乏格的高级干部不可调待遇。

就是说高级干部可能处在镌汰的边沿上，一定要有这个看法。各人以为胜利了，以为有收获了，自己的屁股就坐稳了，我以为没有这回事。

我们现在高级干部有些是不学习的，只催促下层员工学习。以是现在许多下层员工都上升成高级干部，而在座的许多高级干部可能要从这个舞台退下去。

从实战出发，学以致用

知识是平面的，它对事物的明确重在共性。你想想万千事物归纳出的知识，他的适用性有几多，而事情经常是个性的。因此，从学习案例入手，是知识能力较量强的人的一种熟悉客观纪律的要领，会使你前进较快。

我们要善于总结，每一次总结，就是你的综合知识结了一次晶，就像渔网一样，每次总结都是做了渔网的一个结，一丝一丝的知识，就有一个一个结结成了网。谁的结多，谁的网就大，谁的网大，抓的“鱼”就多。

不但是乐成要总结，失败也要总结。

让一线有实践履历的老员工飞回来讲案例，包管培训效果；装机实习不限制地区，那里有条件就在那里做；要增强手艺审核，要强调背标准，先知其然，迅速上岗干活，有时间再知其以是然。

同样一个项目，多开战前谈论会，多开事后总结会。战前事后研究了是这么做的，战后总结的时间再拿出来讨论一下，这两者有几多重合度，没有重合度或者有重合度都说明你的学习，有这么两三次就前进很快了。

现在我们不缺项羽之类的勇猛之士，为什么不可爆发真正的将军？

由于我们不给这些草野英雄以制度化、规范化的作业要领的教育。但这些培训，不是从任何西方课本中下载的，而是要团结我司的实践。要活学活用，急用先学，系统周全的教育要与解决现实问题团结起来。

所谓高质量的人力资源，就是在合适的岗位有合适的人，而不是在不对适的岗位用一大堆博士。这些年来我们关于高质量的看法全是错的，什么优中选优，选那么多优来干什么。

焦点工程队要穿透到所有的地方，作育出干部来，这些干部就成团成团地走，一个地方、一个地方地刷新，再转动刷新。

人力资源部来主抓焦点工程队职员的作育、建设、干部选拔等一样平常事情。搞不明确的课程，就到外面去请一些能手来讲，我们的员工很容易就学明确了。

教精神，教要领论重于教知识

抗大、黄埔之以是乐成，着实教的都是精神，而我们公司教的是知识。我不以为被我们镌汰的员工完全是知识问题，我以为第一是劳动态度问题，第二才是知识问题。

以是CFO、CSO（首席清静官）培训班，我们没有主授课，没有标准，没有课本，你们要自己去想，若是想不出来，就不可上岗，不然上岗了也搞欠好。

各人不知道CFO是什么，可以先坐在一起讨论，像哈佛一样讨论。通过讨论知道CFO的使命是什么，对什么认真，内控管什么，妄想管什么，奖金怎样算，以及人力资源治理等。不然在这么短的时间贯注知识起不到应有的作用。

只有指导各人有一个准确的要领论，才华真正评价出我们需要的干部。统一个要领论，差别的人明确的深度可能就纷歧样，好比灰度。什么叫首脑？首脑不就是灰度掌握得好吗？为什么总统也是这个，班长也是这个，都是一个灰度问题，只是差别的人有差别的掌握水平。

太过强调资质疏散，就会使后备干部总队的治理变得越发重大，也忽略了主目的、宗旨，而酿成了一个太细腻化的治理，这种治理既消耗很大的本钱，也起不到效果。

我以为后备干部总队不是为学习内容的培训，而是学一个要领论。我们在选拔干部时，第一选的是劲头，后备干部总队要磨炼干部的斗争精神；第二要有要领论，我们不要太过强调知识。

各人看过《亮剑》吧，李云龙老犯过失，总是被降级。一是我们上级组织还没有高水平的治理，无法指导和顺应有作为的下级；二是我们的下层干部没有顺应科学的军事教条和按程序作战。

不按规则同样打不了大仗。我们把炮火指挥权给听获得炮火的人，同时要让其肩负本钱和用度，不可瞎开炮、瞎打，这样就不会有李云龙这么多过失，而爆发无数的李云龙式的英雄。

干部后备队的案例学习

可以分四个阶段——

第一阶段先从启发式学习最先，先读好教义，最好天天都考一次试，来增进学员的通读。

第二阶段自己来演讲，演讲的内容不可说我学了很多多少理论，我就背谁人条条，这种演讲是垃圾。讲你在实践中，你做了哪些事切合或不切合这个价值观。只要你自己讲，我以为都是及格者，缺乏格者就是那些不动头脑混的、喊着口号的。

第三阶段就是大辩说，把看法和故事都讲出来。通常没有实践的纯理论的工具，就不要让他上讲台，讲纯理论性的工具就扣分。演讲完了各人就辩说，纷歧定要拥护我们的文化，我们的文化没有特殊性，是普适的，都是从别人那学来的，抄来的。

以客户为中心，以斗争者为本，外籍员工听得懂，喊拥护的人也未必就是至心真意地拥护。大辩说中有阻挡的看法，我以为也是开动了头脑的，也是有水平的，我们要授权治理先生权力，让阻挡者过关，华为允许有阻挡者。

第四阶段，大辩说阶段小我私家看法睁开了。人家好的你吸收了，人家差的你也知道了，然后就是写论文和答辩。

你写的论文也要是非理论性的，只要是理论性的就是零分。就是要讲你的实践，你实践了没有，你实践的例子是什么。没有实践的，你看别人做了一个事情做得特殊好，你从中学到了工具。

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