徐文伟（原华为战略研究院院长）：不要滥用“立异”

日期： 2024-10-21

立异是一种系统化的妄想，有组织的运动，对立异的效果，是可展望的。

——徐文伟，“企业立异战略”论坛，2024年10月13日

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听了徐文伟先生的“企业立异战略”讲话，深有感伤，特写作此文，以飨读者。

第1部分：立异看法被滥用，需回归企业立异的实质

这个时代，就像是一个永一直歇的狂欢节，你得一边踩着高跷（一连立异），一边吃着棉花糖（捉住机缘），还得时刻小心别被彩带绊倒（阻止陷阱）。

然而，“立异”一词已经被太过使用，甚至在某些情形下被滥用。企业界、学术界以及媒体都在频仍地提及立异，但真正明确和实践立异实质的企业却并未几。

一、立异的多元界说

立异一词泛起的很早，如《魏书》有“革弊立异”，《周书》中有“立异改旧”。而《广雅》中提到：“创，始也”，新，与旧相对。在现代语境下，立异被付与了更为富厚的内在。约瑟夫·熊彼得在1912年的《经济生长理论》一书中首次提出“立异理论”（Innovation Theory），他将立异界说为企业家首次向经济中引入的新事物，这种事物以前没有从商业的意义上被引入经济之中。熊彼得界定了立异的五种形式：开发新产品、引进新手艺、开发新市场、掘客新的原质料泉源、实现新的组织形式和治理模式。

进一步地，许多专家学者对立异提出了差别的看法。有的以为立异是以现有的头脑模式提出有别于通例或凡人思绪的看法为导向，使用现有的知识和物质，在特定的情形中，本着理想化需要或为知足社会需求，而刷新或创立新的事物，并能获得一定有益效果的行为。这些新事物包括但不限于州产品、要领、元素、路径、情形等。

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然而，立异的界说并非一成稳固。随着时代的生长，立异的内在和外延也在一直富厚和扩展。只管云云，一个普遍认同的看法是，立异不但仅是手艺上的突破，更是商业模式、组织结构和市场战略上的周全刷新。

二、企业立异的实质

只管立异的界说多种多样，但企业立异的实质始终未变——通过差别化战略，形成竞争优势，告竣商业乐成。差别化战略可以体现在资源差别化、模式差别化和认知差别化三个层级上。

资源差别化：企业拥有一些稀缺资源，而竞争敌手没有，从而在竞争中获得优势。

模式差别化：在资源一定的情形下，企业通过优化资源的使用结构，重构利益相关者之间的生意模式，实现差别化增添。

认知差别化：当在资源和模式上无法与竞争敌手形成显著差别时，构建认知上的差别化则成为要害一步。好比，华为通过品牌建设和市场营销，华为在消耗者心智中形成了奇异的品牌形象和认知，从而实现了认知差别化。

三、华为的立异实践

华为的立异之路是一个典范的通过差别化战略形成竞争优势并告竣商业乐成的案例。华为的立异历来不是唯手艺论，而是以客户为中心，通过一直换维和升维，成为客户的战略相助同伴。

以客户为中心的立异：华为在创业的前30年（1987年-2017年）是立异的1.0阶段，这个阶段立异的焦点是围绕“以客户为中心”�；ü钊胂嗍犊突枨�，团结手艺领先的理想主义，确定了产品路标。例如，针对农村市场的特点，华为开发了知足客户需求的产品，如功效多、上市快、服务好、本钱省的“多快好省”战略，从而在农村市场站稳了脚跟。

项目治理要领：华为在项目治理中总结出了“六步一法”的行之有用的要领。这包括明确项目并举行规模确认、项目重大里程碑确认、项目运动剖析准备事情、质量控制实验指导书、项目进度妄想站点妄想和（区域）分项目运作等六个办法，以及项目相同战略这一“一法”。这些要领确保了华为在项目治理中的高效运作和立异实践。

商业模式立异：华为通过商业模式立异，实现了从古板通讯装备制造商向综合解决计划提供商的转型。例如，华为与客户建设团结立异中心，和客户形成立异利益配合体，从而突破了欧洲本土厂商之间的利益同盟。这种商业模式上的差别化和爱迪生发明电灯一样，都是一种伟大的创立。

第2部分：企业立异可一连的基石：动力泉源和立异文化

企业立异并非一蹴而就，它涉及多个层面的重大问题，其中动力泉源和立异文化是企业立异历程中必需主要解决的两大焦点问题。

一、企业立异的动力泉源

企业立异的动力主要泉源于对市场需求的洞察和对竞争敌手的挑战。为了坚持一连的立异动力，企业需要建设一个有用的市场情报系统，通过一直网络和剖析市场数据，以及与客户和相助同伴的相同，来相识市场需求的转变和新兴趋势。这样的情报系统将资助企业实时发明市场时机，并为立异提供偏向。

以华为为例，华为的立异动力不但泉源于市场需求，还来自于敌手艺前进的一连追求�；憷⒁�，宽容失败，但阻挡盲目立异�；晕�，立异必需围绕商业需求，以客户需求为导向，通过手艺前进来创立和引领客户久远、隐形的需求，为客户一连创立价值。这种理念体现在华为提出的“双轮驱动”战略中，即以知足客户需求的手艺立异和起劲响应天下科学前进的不懈探索者这两个轮子，来推动公司的前进。

华为以为，员工是企业最名贵的财产，他们的立异潜能是企业一连生长的不竭动力。

为了引发员工的立异潜能，企业不但提供富足的资源支持，还付与员工足够的权力，让他们在面临棘手难题时能够自主决议、快速响应。这种治理方法不但提高了事情效率，还引发了员工的起劲性和创立力。员工在拥有资源和权力的同时，也肩负起了响应的责任，形成了自我驱动、自我治理的优异气氛。

解决棘手难题是员工生长和组织生长的主要途径。面临挑战和攻击，组织需要具备顺应力和勇气，能够实时顺应、恢复与生长。这种能力我们称之为“组织韧性”。

构建具有韧性的立异组织，是企业一连生长的要害所在。任正非在讲话中多次提到，要建设一个自己的高端人才储备库，不拘一格获取优异人才。

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虽然，在立异历程中，公司必需注重危害治理，通过识别潜在威胁、评估危害影响、制订应对战略等方法，确保立异运动的顺遂举行。

二、立异文化：企业立异的土壤

立异文化是企业立异的主要基础。立异不但仅是个体行为，更主要的是要在整个组织中形成一种立异的气氛和情形。立异文化能够引发员工的立异头脑和立异精神，增进跨职能和跨部分的相助与交流，为立异提供源源一直的动力。

华为在立异文化方面有着富厚的实践。公司注重组织学习，通过组织立异培训和事情坊，作育员工的立异头脑息争决问题的能力。别的，公司还组织内部的立异角逐和项目，引发员工的立异热情，并增进知识和履历的分享�；慕沟慵壑倒壑�，开放与进取是主要的一条，华为坚持建设一个开放的系统，强调在产品开发上要开放地吸收别人的好工具，充分重用公司内部和外部的先进效果。

三、企业立异与小我私家立异的最大区别：一连性

企业立异与小我私家立异的最大区别在于其一连性。小我私家立异可能源于小我私家的灵感或兴趣，而企业立异则必需依赖组织、依赖人、依赖流程机制、依赖立异文化，以实现一连的立异。

组织依赖：企业立异需要组织的支持和推动。企业可以通过设置立异奖励机制、专门的研发团队和立异中心，将立异运动系统化和规范化，以便更好地治理和推进立异历程。

职员依赖：员工的立异能力和创立力是企业立异的主要资源。企业需要通过培训和教育，提高员工的立异能力和创立力，并勉励员工提出新的创意息争决计划。

流程机制依赖：企业立异需要建设一个完整的立异价值链，涵盖从创意发明到产品研发、市场推广和商业化的整个历程。这需要企业增强与市场的细密联系，确保立异效果能够知足市场的需求。

立异文化依赖：立异文化是企业立异的土壤，它能够在整个组织中形成一种立异的气氛和情形，引发员工的立异头脑和立异精神，增进跨职能和跨部分的相助与交流。

第3部分：差别生命周期阶段需匹配差别立异战略

企业在其生命周期的差别阶段，面临着差别的市场情形、竞争态势和内部资源条件，因此，制订切合企业生长阶段特点的立异战略至关主要。

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一、首创期：探索与突破

战略重点

在首创期，企业刚刚起步，面临的主要挑战是市场验证、产品完善和团队建设。此时，企业的战略重点应放在快速迭代产品、寻找市场定位以及构建焦点团队上。企业需要通过一直试错，找到最适合自己的市场细分和商业模式。

立异要求

手艺或产品立异：首创期企业需要依赖奇异的手艺或产品，快速占有市场先机。这要求企业具备高度的立异意识，敢于突破古板，开发出具有竞争力的新产品或服务。

商业模式立异：除了手艺或产品立异外，首创期企业还需要探索适合自身生长的商业模式。通过优化本钱结构、提高运营效率或创立新的价值主张，企业可以在强烈的市场竞争中脱颖而出。

快速响应市�。菏状雌谄笠涤岢指叨鹊氖谐∶舾卸�，快速响应市场转变。通过一直网络用户反响，调解产品战略，企业可以一直优化产品，提高市场竞争力。

二、成恒久：扩张与深化

战略重点

在成恒久，企业已经起源验证了自己的商业模式和产品，最先进入快速扩张阶段。此时，企业的战略重点应放在扩大市场份额、深化品牌影响力以及提升焦点竞争力上。

立异要求

一连立异：成恒久企业需要坚持一连的立异动力，一直推出新产品或服务，以知足市场的多样化需求。同时，企业还需要关注手艺的更新换代，确保自己的产品或服务始终坚持领先职位。

市场拓展：在成恒久，企业应起劲追求市场拓展时机，通过地区扩张、渠道建设或相助同伴关系等方法，扩大市场份额。这要求企业具备敏锐的市场洞察力和强盛的执行力。

品牌建设：成恒久企业还需要增强品牌建设，提升品牌着名度和美誉度。通过打造奇异的品牌形象、撒播企业文化和价值观，企业可以吸引更多忠适用户，提高市场竞争力。

三、平稳期：优化与升级

战略重点

在平稳期，企业已经占有了较大的市场份额，品牌影响力也相对稳固。此时，企业的战略重点应放在优化内部治理、提升运营效率以及实现工业升级上。

立异要求

治理立异：平稳期企业需要关注内部治理立异，通过优化组织架构、提升员工素质、增强团队协作等方法，提高运营效率和治理水平。这有助于企业降低本钱、提高盈利能力。

手艺立异：虽然平稳期企业在市场上已经占有一定职位，但仍需关注手艺立异，以坚持竞争优势。通过加大研发投入、引进先进手艺或开展产学研相助等方法，企业可以一直提升自己的手艺水平，推动工业升级。

商业模式立异：在平稳期，企业还需要探索新新市场转变和用户需求的转变。通过跨界相助、资源共享或数字化转型等方法，企业可以创立新的收入泉源，提高市场竞争力。

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