陈春花：协同治理的挑战不在手艺，在于心性

日期： 2020-04-09

导读：2020年的春天，人们突然明确在线化、数字化是个必选项。治理者怎样引领组织具有数字化能力，并在协同中获取系统整合效率？4月7日，陈春花教授在《哈佛商业谈论》中文版与思爱普SAP团结主理的“CXO数字化行动力系列运动”，第一场CXO云端对话“引领与协同，在转变中一连新生”中，分享了治理者怎样引领与协同，在转变中一连新生。

文章要点：

1. 数字化的实质特征

?毗连大于拥有

?现实天下与数字天下融合

?所有转变是由转变的速率带来的攻击

2. 组织治理立异实践的三个判断和一个结论

?判断一数字化时代组织治理简直跟以往大纷歧样

?判断二组织效率底层逻辑改变

?判断三组织治理新旧逻辑转换的基本假设

?结论组织治理由“分”到“合”演进，以获得系统整体效率最大化

3. 治理者需要为协同效应做出改变

?治理层对协同治理行为的影响

?卓有效果的协同治理者的特征

?卓有效果的协同治理者行为的作育

4. 改变从自己最先

?致力于消除重大性、立异客户体验

?致力于系统整体效率、成为同伴

以下为演讲全文内容：

很兴奋有这个时机跟各人交流数字化历程中，治理者需要接受或者调解的一些治理行为和治理效果。

以前许多人以为数字化是一部分企业、一部分领域需要的手艺能力，尚有一些行业和领域不着急应用数字化，但这次很是特殊的疫情�；梦颐峭蝗幻魅�，在线化、数字化是个必选项，会对每一个组织治理行为和组织效率带来很大的转变。

01 数字化的实质

我想跟列位先分享我们怎么明确数字化的实质。这个研究我一连了良久，我一直试图让各人明确究竟什么叫数字化，由于这个看法现在变得很是时髦，但现实上许多人照旧没有很是深入地去明确它。

数字化最初是一个手艺看法，即把模拟信号转化成二进制代码，这一看法已经保存良久。今天讨论数字化的时间，它是指通过“毗连”实现的种种手艺立异，使用大数据、人工智能、云盘算等，把现实天下在虚拟天下中重修。事实上，我们讨论数字化的时间已不再是手艺层面的看法，而是指重构现实天下成为数字天下。

若是这样去明确数字化界说，我们就很明确地知道它有三个很是奇异的特征，我把它界说为实质特征。

第一，毗连大于拥有。我是个特殊喜欢书的人，我去任何一个地方要住一段时间的时间，我第一件事是买一个书架放许多书，让我随时随地去看它。以前没有数字手艺的时间，你必需拥有这本书才可以看到它，但今天你会发明当我们拥有数字手艺的时间，你不需要拥有任何一本书，你只需要跟它爆发毗连就可以看获得。从我自己喜欢看书这个角度去明确，你就会发明在线毗连远大过于你拥有任何一样工具。

第二，数字孪生，现实天下和数字天下是同时保存，并且是完全融合的。早期一段时间关于虚体经济对实体经济的攻击，争论得很是厉害�；チ掳氤�，我们逐步明确了什么是数字化，就会发明虚体经济和实体经济一定是孪生并且会融合的，以是虚实攻击这件事就徐徐没人讨论了。

第三，所有转变不是转变自己，而是转变的速率带来的攻击。这个特征很是奇异，虚拟的天下可以把已往或者未来在当下泛起出来，时间价值变了，不是从已往到未来，它可以瞬间让所有工具在这一刻爆发。我们在认知上习惯了从已往到现在的履历转达，现在突然发明遇到事情没有任何履历可以遵照，这恰恰也是数字化所具有的特征。

这三个实质特征意味着企业和它的商业模式、价值创立方法也变了。我们已往都以为手艺是最主要的，现在也以为手艺驱动企业生长和价值转变。当我们看到2010年和2019年全球市值TOP10 公司变迁的时间，你会发明2019年全球市值最高的公司都是价值网络构建者，而不但仅是手艺驱动的平台型企业。

02 组织治理立异实践的三个判断和一个结论

我从2012年起专注研究数字驱动组织的立异实践，集中研究了23家企业，一连地看它们在数字驱动下治理立异的转变。我确实发明有一些基础的改变，并以此得出了三个判断和一个结论。

1.判断一，数字化时代组织治理简直跟以往大纷歧样

以往是工业时代，工业革命带来整体效率的提升，可是数字化时代完全跟以往差别，它有以下几个特点。

（1）强个体，组织与个体之间的关系改变

今天个体价值崛起，不太受外部的约束，流动性和自主性变得很是普遍。若是你看任何一个职业数据，你会发明个体流动性比想象高得多，这些改变意味着组织和个体间的关系变了。

（2）强链接，影响组织绩效的因素由内部转向外部

外部因素对组织的影响变得越发重大。正如当下，不管企业有多大能力，我们都陷在疫情�；�，这是重大的外部影响因素。没有人能够脱离跟外部的关联，并且这种关联是强链接。以前把组织内部影响绩效的因素都做好，就很笃定是一个好企业，但今天不可这么笃定，由于影响组织绩效的因素已经移到外部。

（3）不确定性，手艺立异及其普及的速率加速

这种不确定性带来的重大转变、这种叠加速率，已经很是明确。

（4）似水一样，组织不再具有“稳态”结构

我们要求组织拥有像水一样的属性，就不可再追求完全稳固的状态或者很是稳固的结构。

（5）共生态，致力于共创价值生长空间

2.判断二，组织效率底层逻辑改变

组织治理的焦点是获取最佳效率，它要解决四对关系，小我私家跟目的、小我私家跟组织、组织跟转变、组织跟情形的关系。在解决这些关系的时间，要获取效率最大化，而效率由何而来的底层逻辑变了，我有以下四个看法。

（1）基本看法一：企业必需是个整体

以前有些企业说我战略较量好，虽然其他弱一点，我们会以为你有某一项能力特殊强，因而可以在市场中有自己的空间。当你来到数字化时代，你某一方面特殊强并不可让你在市场中具有较量好的位置，必需整体都强，更主要的是要把自己放在大的结构系统中，让整个工业、整个价值网爆发效率。

（2）基本看法二：效率泉源于协同而非分工

组织在强链接里需要共生态，影响绩效的因素转到外部。你会发明内部分得越清晰、越刚性，应对外部动态就会越慢。以是焦点在于你能不可在内部重组协同，使效率更高。

（3）基本看法三：共生是未来组织进化的基本逻辑

你不可用竞争逻辑去看，你一定是共生的，疫情之下各人越创造确这个看法。

（4）基本看法四：价值网络成员相互互为主体

在所有价值网络中，每个成员都是主体，不但仅谁是谁的供应商，谁是主体，谁是客体。

3.判断三，组织治理新旧逻辑转换的基本假设

这个基本假设我称之为四个基来源理。

（1）原理一：组织内和组织间协同成为效率的主要泉源

我们一定要记着，今天的组织要的是系统整合效率，不但仅是自己的效率。你自力把自己做好还不可，必需把自己和外部做整合，获得系统整体效率。

（2）原理二：内外分享机制是确立界线重塑的包管

建设系统整合，很主要的是能不可做内外分享机制，这样也可以包管你一直调解界线，确定更多人愿意跟你相助的机制。怎样让人能够一直跟你相助，很大缘故原由在于跟你相助有共生的价值。

（3）原理三：企业要建设基于左券的信托系统

我们今天之以是看到许多企业没有步伐很好地生长，很大缘故原由是缺失约任。若是你不诚信，你所有的生长都是没有意义的。以是我们讨论企业生长的时间，焦点在于必需建设左券信托系统，资助我们跟外部网络去做高度联接，去建设有用的价值网。

（4）原理四：从“竞争逻辑”到“共生逻辑”的战略认知转变

我们讨论这个看法，最焦点的在于能否真正明确，今天并不是哪小我私家自力存活下来，它必需是一个完全共生的看法。我们都知道组织是服务于战略的，当战略顶层逻辑变的时间，战略能不可实验着实取决于组织能不可支持战略。

4.一个结论

凭证数字化来临之后，组织治理立异实践引出的三个判断，我下了一个结论：组织治理由“分”到“合”演进，以获得系统整体效率最大化。

一百年来组织治理最主要的三个经典理论，从1911年泰勒的科学治理原理最先。泰勒通过研究获得一个结论，分工带来劳动效率最大化。

由于一直分工，使人酿成了机械，让人受到了危险，以是有了马克斯·韦伯和亨利·法约尔的组织治理理论，爆发了组织结构和分层制，差别层级治理者肩负差别责任和权力。这就是分权带来组织效率最大化。

当我们获得劳动效率和组织效率后，又有了新的人力资源治理理论。要让人的起劲和支付跟他所创立的价值直接挂钩，你就要给他培训、能力、岗位、时机，最后能够跟他分享价值。它的焦点是分利，即分利让人的效率最大化。

这三个标记性的经典理论合起来，就是责权力对等。然现在天影响组织绩效的因素从内部移到外部，组织内的人在一直流动，以是你会发明动态的外部情形使得刚性分工和分权成为组织的障碍。分工、分权、分利这套系统是组织内的效率，万物互联的数字化时代，若是我们要整合组织内外的效率，我们要协同，不再是“分”，而是“合”了。

03 治理者需要为协同效应做出改变

我们从“分”到“合”的历程中，获得系统整合效率，焦点在于获得协同效应，治理者必需做出改变。为此我写了一本书叫《协同》，告诉各人必需做出哪些改变。

我自己很是认同巴纳德界定的“司理人的三项职责”。

第一，提出和界定目的。作为司理人，你要告诉各人做任何一件事情的目的是什么，价值和意义是什么。

第二，施展增进作用以获得须要的起劲。让各人由于你真正施展起劲，能够为整个公司的目的绩效和之前界定的目的孝顺价值。

第三，构建一套相同系统。

以是从巴纳德的界说来说，司理人的职责重在维持一个重大而重大的协作起劲的系统。今天这个系统越发重大和重大，由于你要维系内部和外部间的协作。

1.治理层对协同治理行为的影响

我们沿着司理人的职能告诉列位，治理层对协偕行为的影响至少涵盖以下四方面。

（1）治理层的主要假设

首先，你要有明确的价值取向。詹姆斯·柯林斯在《选择成为卓越》一书提到，选择成为卓越的企业，治理层要有10倍领先的向导力，其最主要的特征是高度自律，自己要有明确价值取向。

第二，构建合理的相同系统，增进须要的起劲。要信托，你并不是要求别人为你服务，而是各人为配合的目的服务。

第三，有用的激励增进协偕行为。激励自己被界说为一系列指导人们以特定方法行事的治理运动。若是你想让各人协同，你的激励设计必需是导向协同的。

（2）治理层的价值观

价值观为什么特殊主要，由于它是你的一连允许，它会让各人知道整个公司的取向和定位是什么。

阿里巴巴宣布的“新六脉神剑”一直沿用很是明确的价值观“由于信托，以是简朴”。我们很羡慕阿里巴巴的治理系统，无论是授权、立异和差别实验都是源于它有价值观做底层，以是它可以很简朴。我们不可在治理中很明确地做协同和调解，可能跟你的价值观没有树立这种信托有关系。

价值观起作用的时间，你还要信托“利他导向”。稻盛和夫向导两门第界五百强公司，他总体有一个最主要的价值观在引领，就是“利他哲学”。

构建协偕行为，你在价值观上是不是利他、信托、一连允许，这是对治理层很主要的要求。

（3）治理层的有用相同

我们很清晰相同是一种润滑剂、黏合剂和催化剂。

我们和内部员工相同，要能够让他真正感受到你和他之间是配合在斗争，而不是层级关系或者你离他很远。我们做企业调研的时间，最深的感受是员工需要治理者的时间，治理者是不泛起的。在这种情形下想让他协同是不太可能的。

我们看相同对外部成员的影响，你可不可以通过相同让各人建设信托、相识，然后相互相助。

（4）局部利益与整体利益

我对沈石溪先生《斑羚飞渡》的故事印象特殊深，其时看的时间很是震惊。斑羚被猎人赶到悬崖边，和扑面山谷或许有6米的距离，但斑羚能飞的最大距离是5米，以是它们是没有希望逃走的。

然而惊人的一幕泛起了，领头羊快速把斑羚分成两队，一队是年轻幼小的，一队是晚年的。年轻斑羚看到晚年斑羚缺，就默默移已往，酿成两队数目是一致的。最后一对一往扑面山谷飞，飞到空中的时间老斑羚把自己作为垫脚垫，垫到小斑羚脚上，用力推它，小斑羚就能飞到对岸去，然后老斑羚摔下悬崖。他们用一代生命延续了这个族群。

这个故事给我极大的触动，你真正明确治理者职能的时间，你要明确局部和整体利益的关系，不然就没步伐讨论协同的看法。

华为一经有过一次很是大的内部讨论，关于部分墙要不要打碎的问题。经由讨论，华为形成了内部组织文化，“包管瞎子也能配合拼出一头真正的大象”。这就是我们以为它18万人像一小我私家的缘故原由。

作为一个治理者，你要很是清晰地知道，局部利益对系统利益是有危险的，或者说局部利益是系统利益的异化。只有真正的系统利益才可以孝顺整个组织的目的。

2.养成卓有效果的协同治理行为

让协同酿成一种可能，要求你养成卓有效果的协同治理行为。

（1）卓有效果协同治理者特征

我研究了很是多在协同中取得绩效、引领组织具有数字化能力的治理者，他们的配合特征体现为下面5点。

行动导向，他很明确通过行动建设信托。

注重效果，他会资助每一个成员取得效果，不是简朴分工、简朴指令。

愿意聆听，他总是能够从外部获得建议。

致力增添，他具有增添型头脑模子，勉励人们一直去实验，而不是拘泥于不出错。

明确浏览，“人类实质中最殷切的要求是盼愿被一定”。他能看到别人的优点，一直支持别人的生长。

（2）卓有效果协同治理行为作育

在协同治理的行为作育上，我也给各人4个要求。

灰度治理。这是任正非的看法，你要有能力协调并容纳种种矛盾，不可只是非黑即白。

授权信托。只有真正授权信托的时间组织系统才会有用率。

激励激活。Google“20%时间制”，可以拿出20%的时间不做事情职责规模内的事情，你可以做你愿意做的其他事情。

手艺平台。当各人能够共享手艺、共享信息、共享可能性的时间，才会真正形成协同的看法。

04 改变从自己最先

以上是协同治理者要做的工具，最难的着实是治理者自己，改变从自己最先。

面向未来，向导者一定要做出准确的决议：致力于消除重大性、立异客户体验；致力于系统整体效率、成为同伴。以是最有用的治理者是一直重新审阅自己的信仰，不是体贴自己是不是准确，而是怎样服务于公司营业、服务于公司客户。

坦率讲在数字化历程中，我被许多人问究竟有什么要领、究竟有什么手艺能解决。我研究到最后发明，关于治理者来讲，最大的挑战不是手艺而是心性的问题。你要至心愿意去明确、资助别人，去利他、浏览、接受，你才真正能够获得系统整体最大效率，这也是数字化对治理者的基本要求。

现场互动

一

彭俊松（SAP首席数字官，副总裁）：陈教授，您好！我是SAP的彭俊松。适才听了您的演讲很是有感伤，我们进入工业4.0时代谈万物互联，您也谈了万物互联时代，效率泉源于协同而非分工可以引申详细运营历程中，由于今天谈装备间协同、装备间互联，甚至现在也引申人和机械人之间的协同、机械人跟机械人世的协同。您是组织行为学方面权威，现在组织行为学有没有一个趋势从研究最先人跟机械、机械跟机械的互动，学科间迁徙现在是不是有一个趋势或者界线呢，多洪流平可以引入组织行为学理论看运营治理中的一些问题呢？

陈春花教授：谢谢！很是好的问题，现实上今天讲数字化当中，由于我主要针对治理者去讲，以是主要讨论面临人。数字化是通过毗连重构现实天下跟数字天下，两者重构中更多的是系统、机械跟智能，也就是未来任何一个组织中不太可能纯粹由人组成，一定会有数字化跟它组成，换个角度是机械或者系统组成。

接下来为什么讲转变是共生，某种意义上你也要跟机械人共生、系总共生、机械共生，酿成系统界线都关联了。《哈佛商业谈论》2019年9月份发了一篇文章叫《人机共生：组织新生态》，里边的研究有四种情形就是你适才的问题。

第一是互利共生，机械和人的生长是互利共生，这较量好办。第二是偏利共生，一方获得利益，另外一方没有利益也没有危险，今天我们跟电脑之间、跟系统之间是资助人的效率更高。第三是偏害共生，你跟它共生，它获得利益你没有获得利益。第四是吞噬取代，换个角度说你被吞噬掉、被替换掉。例如无人驾驶，人就没有时机驾驶汽车，这有可能是未来渎职的形态，有些事情不是人做是机械做，由于它的效率比你高。

我们一定要接受人机共生是基本形态，界线在这儿，要害是我说的四种情形，你是互利共生照旧吞噬替换？未来较量难的是你要想步伐找到人的价值，很显着机械效率、协同水平、本钱比人高，以是这是难题了。

二

刘霄（《哈佛商业谈论》中文版团结出品人、总司理）：陈先生，我们在协同中经�Ｅ雒媪僬庋桓銮樾�，小我私家治理越突出的治理者，相助性越差，这种情形是一个概率吗，照旧特例？若是有，我们该怎么面临息争决呢？

陈春花教授：这是很是值得关注的征象，也是很是普遍的征象，一个特殊强的治理者所向导部分会变得很是强，可是有可能跟其他部分或者整体协同性上会弱。协同性有可能会弱源于当他特殊强的时间，他会荟萃更多资源，他会让整体资源分派不敷平衡。若是越突出自己强优势的时间，酿成资源集聚性更强，导致内部资源自己平衡性受到挑战。假设治理者不料识到问题，系统会受到危险。

关于个体来讲，不知道各人知不知道长板理论和水桶理论？小我私家生长中建议你是长板理论，你把你的优点施展出来。组织治理中你会发明一个水桶最低那块板决议水桶装的水，在组织里较量体贴水桶理论，也就是你要注重低的部分。若是很是强的治理团队，我们向导的团队的水平能力是远大于水桶最高板，我们刚刚说水桶高度是由低板决议的，是不是意味着我们要让高板迁就低板？我的回覆也是明确的，也不完万能这样。

缘故原由是什么？取决于低板是不是能让企业活下来，若是你的低板已经低到让你的企业面临外部偕行、面临外部市场完全没有竞争力，反而是高的板帮各人，我们绝对不会让高的迁就低板。

换个角度说，第一个意思是强的向导者和强的团队在这种情形下，我反而建议你继续做，只有你在救这个组织，你决议这个组织最高效率。若是整个企业在行业中已经具备了很强的竞争力，而低板也有竞争力，这时间作为公司最强向导者来讲，你向导各人把整个公司更强，把低板拉起来，这时间要求你要资助整个公司整系一切改变，然后举行相助。

三

吴平（红星美凯龙）：今天很是幸运有时机听到陈教授扑面的教育，听到“未来组织不是分工而是协同”的时间心田照旧一震，我以为讲得很对。事实上，在我们公司许多组织在执行“不是分工而是协同”历程中遇到许多的疑心，最终都是原理，人的天性是趋利，利是做得越大越好、越多越好，这样一定会泛起陈教授讲到的，只看到局部利益基础看不到整体利益。作为一个公司CFO、CXO，我一定要照顾组织利益最大化，协同历程中怎样协同差别分担向导、差别分工认真人，在协同大价值情形下，怎样做到整体利益最大化。说真话这内里会有许多问题、许多矛盾很难做到协同，讨教一下陈教授有没有好的工具分享一下。

陈春花教授：简直是这样，我们讨论协同看法的时间，我自己已往的研究给我三方面蛮大的启发。

第一，真正能建设整个协同系统和协同文化跟一把手有关系，整个公司最高向导人若是他很是明确去做协同和推进协同，像我们讲华为能够真正让18万人酿成一小我私家，这样情形跟任正非自己很是明确的价值取向和要求有关系，包括他设立财产分享制度、权力分享制度一系列的安排，人力资源大过财务资源，所有这一些安排是他在做。这是一个征象，以是为什么我特殊感伤一把手得做这件事情。

许多朋侪一建都不是最高一把手，我们在分担线路上就是第二种情形，分担线路做协同的时间，我们的难度和挑战在于必需让自己分担系统有价值，其次跟其他系统之间是平行和相同的关系，它不是你可以通过治理手段能够改变的工具，以是这是我们看到的难题，这是第二个很普遍的征象。

第三，在真实治理中，最终能够爆发效果照旧绩效在语言，协同很洪流平上是资助别人取得绩效，而不是体现你的绩效，这就难了，以是这是三个较量大的真真相形，你问了很是好的现实问题。

我自己的研究和履历中有三点分享，首先你分担系统中要做一件事情是致力于不可被替换，整个价值系统能不可协同取决于你能不可孝顺价值。若是你的价值是不可被替换的，着实你已经具备协同条件条件了，这是你一定要做的。第二你要孝顺你的专业度，我们在整个数字化中越来越深地感受到专业价值是越来越有价值的，由于它要求更快协同之后不允许有消耗铺张，以是它必需专业泛起所有价值。第三要真正做知识共享和一连的相同，当你能够一直做知识共享、一连相同的时间，很是多人通过你有认知的改变。最后是我特殊强调的，让你所有行动跟整个公司绩效挂钩，只要对绩效直接挂钩各人以为你在帮他了，调过来协赞成义会泛起，这是我给你的几点建议，谢谢！

四

张云（三全食物）：陈教授讲的醍醐灌顶，许多看法我很是认同。我的问题和红星美凯龙吴总差未几，第一组织效率从内部转化为外部，外部协同更主要一些；第二是基于这个假设，局部利益和系统利益是有冲突的，组织内部系统和局部利益还好办，但组织外部怎么办？我更关注于外部。

陈春花教授：对，这是很是主要的话题，您说的很对，组织内部局部利益跟系统利益还好办，由于还在一个系统里，各人某种水平还能明确，最难是跟外部，这是特殊要害的问题。

我试着回覆，我也花了许多时间去调研这个问题，它分两种情形。一种情形是你能主导外部的价值分派，好比三全自己能主导整个供应价值、渠道价值，这个相对好做，由于你是价值分派者。以是我经常跟许多企业讲你要想步伐让自己成为价值分派者，这样你的自动权大许多。腾讯、阿里在许多领域做许多事情很容易，由于它能主导分派价值，主导分派价值可以让外部系统跟它协同利益，各人朝利益最大化去做，这是一种情形�；桓鼋嵌�，三全要想步伐成为价值主导分派者。

另一种情形，我们是价值网络被分派者，不是主导者，被分派有点像适才给内部建议。我在调研中，那些价值网络中被分派者做得好的地方，确实有不可被替换的价值。像三全有不可被替换的价值，就是有一堆消耗者认你，虽然有人主导食物链、供应链，但首先要跟三全相助，由于消耗者认同，这时间你会发明可以分派局部和整体利益，操作层面有点像。第二个建议，若是我们是被分派者，我经常较量建议去提供整个价值分派中我们称之为标准的工具，只要各人认同你这个标准，虽然你不可分派价值，可是标准系统上各人最先以为你有能力加入制订的，这时间经常给被分派者一些时机，让局部利益、整体利益可以组合得更好。

五

曾敏鸿（瑞声科技）：听到陈教授说的好几个点以为很是认可，并且对我们的启发很是大。新冠疫情信托对许多企业会有很大的影响，恰恰瑞声今年又启动了整个组织转型，我们起点更多想在现在较量挑战的情形下周全梳理之前保存许多系统上的问题，关于这一块我也想听一下陈教授的意见。由于我们是硬件制造的企业，古板制造业在新冠较量挑战性的时刻来做organization OT的项目，有什么样的建议？

陈春花教授：谢谢，你是在极特殊下做整个组织调解和转型，难度变得更大。我建议注重几个问题，我信托要领论你能找到。

第一，注重节奏，我们在组织厘革中最体贴是节奏安排，这个节奏用什么去做评价的呢？就是对营业的影响，首先你看营业节奏怎么走，你来决议组织转型怎么做，一定不要整体去转，一定通过营业节奏确定转的办法。

第二，一定要找到真正心田里要跟你转的人，不是你跟你的老板要转，万万不要这样，我自己操盘过大组织转型，你会发明大部分人是张望，一部分人是阻挡，至心帮你转的人或许5%都没有，你要把那些人找出来。若是不是至心帮你转，所有行动都会变形、都会铺张时间，你说的重大会变得更重大，并且他会想步伐证实你是错的、他是对的。怎么真正找到这些人？要领论是一直跟各人聊，你会知道谁真的想动，只要真想动你就帮他乐成，让他获得利益，各人会以为转会有利益。

第三，实时总结要领论，要领论不是你的是做出来的。转型许多时间各人不知道怎么转，原理都懂但操作不懂。我一直不主张组织转型用外部的人，一定是内部的人。你实时去总结，这个部分只要看到一点点好的就总结，总结出来就告诉各人，他是这么做的，各人向他学习。一定要总结要领论，并且是内部要领论，不是外部要领。

第四，实时去一定、实时去表扬，不是比及年底、半年，甚至每周有好的做法要实时表扬、实时一定，全员上下转型中很主要的是一直培训、一直讲并且是决议层去讲。

文章转自于春暖花开

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