专治至公司病，纳德拉给微软开出什么“药方”？

日期： 2020-03-31

导读：微软不是不会做云服务，而是缺乏“云意识”。这或许是昔时微软落伍的基础缘故原由。怎样让一个日渐僵化的团队顺应这个协同的时代？纳德拉说：厘革文化。

当纳德拉1992年入职微软时，这家公司如日中天。

微软的Windows系统虽然在手艺上拼不过IBM的OS/2，但在商业上却取得了最终的乐成。微软“够好就行”，IBM则是追求至善至美。

郭士纳“让大象起舞”的故事已广为人知，他充分熟悉到了“硅谷新秀”的优势所在，并用现实的刷新行动向导公司向微软靠齐。

二十多年后，当纳德拉从鲍尔默手中接过权力棒时，他发明微软竟然遭遇了上世纪90年月初“IBM式”的问题：各部分各自为战，公司政治掩饰了客户的声音，反应不再迅速。与正在发力云盘算的亚马逊相比，微软的差别肉眼可见。

纳德拉该怎么办？

01 微软“不应该”落伍

刚到微软的时间，纳德拉是Windows NT系统的“手艺布道师”，主要事情是将原来基于UNIX系统的应用程序迁徙到Windows上。为了开拓企业级市场上，纳德拉所在的团队经常带着应用原型造访行业客户，并展示运行效果。

纳德拉在回忆推广服务器系统这段历史时，用的词汇是“乞求”客户、坚持“谦逊”的态度。在叙述事情效果的时间，纳德拉用的主语是指向虚化的“我们”，而不是“我”，充满了团队意识。他们从无到有，首次确立了一套软件标准规范，让零售的后端会计和库存系统协同事情。

这些被纳德拉看做是微软历史中的名贵遗产，这也是厥后推广云服务所必需的精神。

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微软也是一家很早便意识到“在线”的主要性的公司。

微软在良久之前便创立了“用户体验刷新妄想”。在Windows 2003宣布时，微软把预先写好的代码埋进软件里，当用户点击赞成加入这一妄想时，特定的点击行动数据会被传回微软的数据中心。在其时，由于用户加入这个妄想的热情太高，微软甚至不得不设计出一种丢掉部分数据的算法。

这个行动看起来很简朴，但它标记着微软首次将软件体验部分在线化，当一个工具处于在线状态，随时传输信息，它就能够随时“刷新”。

通过SQM，Word应用在90天内纪录了3.5亿次下令行的点击，微软从那时间便清晰的知道，在现实的应用场景中，用户使用最多的就是粘贴、生涯、复制、作废和加粗五个功效——它们占有了所有使用频次的三成。

除此之外，微软还拥有着强盛的企业营销网络，在“云”尚未兴起之前就积累了大数据的服务履历。

可是，一家有着强盛“云服务基因”的公司为什么落伍了？

02 “微软的转型必需从内部最先”

微软一只脚踏进了在线化的互联网服务时代，另一只脚陷在古板的软件时代，拔也拔不出来。

�；械乃鹗且桓鲋饕昙�。当所有员工都以为外界客户会自然的接受微软的产品时，各人的结论就是，为“现金牛”产品事情是最没危害的，而对充满危害的新营业的实验可能被视为“流放”。

为什么会这样？其中一个缘故原由可能与反垄断诉讼有关，这场诉讼对公司文化造成了重大的攻击。这种影响直接体现在公司的话语系统上。

这像极了昔时的IBM，当IBM遭遇反垄断诉讼时，公司内部将带有“市场份额”、“竞争敌手”、“主宰”、“击败”这种词汇的质料一切整理了出去。

相似的事情在微软重演。公司的语言系统受到了桎梏，战略头脑的进化受到了阻碍，公司原地踏步，内部山头文化泛起了，各人不想着去做大蛋糕，都想着去分蛋糕。封地文化深刻的阻碍了公司新营业的生长。

在认真搜索引擎必应（bing）营业时，纳德拉便发明了这一点。

他在与认真云服务产品“赤犬”的服务器与工具事业部（STB）相同时发明，STB的向导层只顾着服务现有客户，基础没有实验新营业的勇气，“赤犬”被边沿化了。与之形成鲜明比照的，是已经建设起拥有十几万开发者的云服务平台的亚马逊。

两年后，微软“赤犬”项目认真人在去职邮件中写道：微软的转型必需从内部最先。

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2011年，纳德拉接受STB事业部。微软的云服务收入仍然只有几百万，但亚马逊的云服务收入已增添至数十亿美元。纳德拉越发深刻的体会到了组织内部的破碎——

部分认真人们一方面应承着要孵化云营业，另一方面又“忠言”必需把重点放在服务器上面，由于他们的部分有大把钞票可收。

纳德拉叹息，服务器已经阻碍了他们的立异精神——云服务正在重构ICT工业，若是不向云端转型，STB提供的服务器与数据库谁来买？他们又怎样应对新一代基于云服务的办公软件、云游戏、云视频？

决议刷新的纳德拉并没有启用他在必应的老手下，而是选择从部分内部最先转型。他以为，由焦点向外扩散，这是确保厘革一连的唯一起径。

纳德拉在云服务营业上做出了几项决议。首先，他提出了“混淆云”的架构，来改变团队对云服务根深蒂固的私见。然后，基于市场的即时反响和Azure项目的手艺蹊径图，他从公司内外找来了手艺大牛，将云服务的重注下在了Azure上，并在一最先就致力于使得云服务差别化、AI化。

STB事业部的转型也获得了微软内部Office乐成履历的加持，原来在Office团队推进云订购营业的要害人物沼本健加盟STB，认真针对客户需求提供产品组合、并建设计费标准。

手艺有了，商业妄想也有了，刷新所面临的最大挑战也随之而来：公司文化。

03 微软的灵魂是什么？

当微软需要支持Linux系统以扩大云服务营业的基础，纳德拉意识到，这不但是一个手艺问题，更是一个文化问题。

“在线即时优先解决”，纳德拉精准地归纳综合出了云服务的实质。没错，Windows一直以来把开源的Linux视为仇人，但宽大的客户现在就需要它，也许未来仍然需要它。要解决兼容Linux系统这个手艺问题，微软首先要解决文化问题：微软陈腐的文化使得公司内外部间相互攻击，各部分之间的生意本钱甚至比和客户接触的本钱还要高。

凭证科斯的理论，当组织足够大的时间，每个部分之间都实质上保存着一个“企业的界线”。

山头林立的直接效果是员工身心俱疲，深感波折——在一个需要多方协作的商业时代，得不到其他部分回应自己的需求是一件何等令人沮丧的事。随之而来的，由于部分之间缺乏响应，对外部客户的相同也泛起出一种糟糕的状态。

纳德拉新上任CEO，主要的事情是重新“寻找微软的灵魂”。

在第一天的演讲中，纳德拉确立了“移动为先，云为先”的战略，并指导员工思索是什么使微软与众差别，也就是：若是微软消逝了，这个天下会失去什么。

纳德拉为公司找到的“灵魂”是手艺的全民化和个性化。微软要想实现自己的新战略和灵魂，只能借助云服务，以界说“人类体验的移动性”。

可是，共识的塑造不但需要有人告诉各人“路就在那里”，更需要向导者就共识举行频仍相同，以告竣一致。

纳德拉列出了自己事情第一年的五个事项，第一、第二项是公司内部文化与价值观的厘革，第三项是对外部文化的厘革：

就使命感、天下观和商业及立异愿景举行明确的、按期的相同；
自上而下驱动文化厘革，让合适的团队做合适的事；
建设线人一新、出人意料的同伴关系，配合做大蛋糕，并做到客户知足。

在内部相同上，纳德拉与工程师们谈天，发明他们不但是想充当销售的配角——工程师们想“酷”，并向天下展示这种“酷”。

在1.5万人加入的微软全球峰会上，纳德拉向员工们转达了创立力与同理心的文化信心，希望使微软这个平台能服务于员工小我私家生长。

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在外部相同上，纳德拉转达了明确的信息。关于供应链上的相助同伴，他体现，微软将围绕重塑生产力和营业流程、打造全球性超大规模云平台、创立更个性化盘算三个愿景睁开。关于全球客户，纳德拉在肯尼亚开了Win10的新品宣布会，以反应“赋能每一小我私家”的公司愿景。

在“自上而下”驱动厘革上，纳德拉委任身世麦肯锡的霍根为首席人才官，两人共担转型之责。至于最主要的云营业，纳德拉则交由其前同伴认真。

在向导事情的职司划分上，纳德拉不以营业线划分向导，而以职能线归口。有人认真“知己”，有人认真战略运营、产品计齐整致性，有人认真相助同伴、客户。

员工和高层已经就位，剩下的就是中层。

纳德拉一改年度闭门务虚会上高管相互吐槽的糟糕古板，同时集结了下层、中层和高层各个功效口的代表人物加入务虚会，打乱了分成小组共事，向客户取经。

凭证务虚会上讨论小组的划分，纳德拉还组建了一个“文化内阁”，这个内阁由照料和高管组成，他们在文化讨论和建设上体现起劲。

但纳德拉的履历批注：重构中层的信心极其难题�Ｏ虏阍惫そ先菀资艿皆妇坝爰壑倒鄣母姓�，可是中层治理职员关于何以自处、何以实现却充满了疑惑。纳德拉通过一个演讲强调：向导者应该“转达明确信息、爆发能量、找到取得乐成的方法”。

从2014年中到2017年中，微软公司的股价涨了约两倍。

04 从具备“云基因”到形成“云意识”

纳德拉在上任CEO后一直在谈一个词：一致性。公司文化、愿景和价值观那几页PPT要坚持一致性，高层职责分工中有人认真“产品计齐整致性”，这个“一致性”相当要害的，它关于公司上下统一头脑、挥舞自若必不可缺。并且一致性一旦形成，便不可容易更改。

纳德拉云云强调“一致性”，缘故原由很简朴：微软不是不会做云服务，而是缺乏“云意识”。

要想解决意识层面的问题，归根结底照旧要回到构建共识上。在经由刷新后，微软在云服务上呈勇猛的赶超之势，与亚马逊的市场份额差别日渐缩小。

只管云云，微软依旧面临着和昔时的IBM一样的问题：思量到公司中层的厘革云云难题而效果不彰，也并不是每一其中层治理职员都能成为下一个“纳德拉”，纳德拉之后，谁能继续“刷新”？

文章转自于腾云

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