“偏向要大致准确，组织要充满活力”，背后隐藏了两个主要的战略逻辑

日期： 2020-03-26

2006年，华为引进营业领先力模子BLM （Business Leadership Model）举行战略治理，指导华为从胜利走向胜利、始终坚持着营业领先的职位。

BLM模子的战略共识和战略执行等2个�？�，能够较好地诠释华为胜利的两个基�。骸拔颐鞘だ牧礁龌。阂皇瞧蛞笾伦既�；二是组织要充满活力。”（2017年6月1日，任正非与中国地区部代表及主管座谈纪要）

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笔者系统深入地学习了华为生长历史与乐成履历、并团结自身绩效刷新事情实践，感悟到战略解码和战略复盘等2个办法，是华为活学活用BLM模子的要害、值得其他企业学习和借鉴。

引进BLM打造战略治理平台

CDMA和小灵通等产品决议的接连失误使得华为陷入逆境，为了能够走出逆境、阻止类似决议失误的再次爆发，华为从2002年起最先重视战略治理、引进战略治理工具，并在实践基础上一连刷新、打造出了完整的战略制订与战略执行的要领与平台 — 营业领先力模子BLM。

2002年，华为引入美世（Mercer）的价值驱动营业设计模子VDBD（Value Driven business design），用来制订立异性增添战略。

2006年，华为引进IBM的营业领先力模子BLM，IBM是把VDBD模子（左半�？椋┯肽傻露妓孤橹甯锬Ｗ樱ㄓ野肽？椋�，集成在一起成为BLM模子：

左半�？楦婵⒄铰怨彩�，以包管偏向大致准确；

右半�？檎隹铰灾葱�，以坚持组织充满活力；

从业绩或时机差别、到市场效果，战略复盘迭代刷新；

以向导力为基础、以价值观为基础，则是华为在实践基础上对BLM模子的完善刷新，也是华为能够取得乐成的焦点要素。

2011年，华为引入从战略到执行DSTE（Develop Strategy To Execution）的战略治理流程框架，通过制度化的流程来包管BLM模子的现实应用和一连刷新：

DSTE包括中恒久战略妄想SP（Strategy Plan）、年度营业妄想BP（Business Plan）、战略执行与监控等3个环节，实现久远利益与短期利益、组织目的与小我私家目的的对齐，并形成闭环控制、一连刷新。

2013年，华为从三星引进营业执行力模子BEM（Business Execution Model）用于战略解码：

BEM用于将BLM战略共识与战略执行等2个�？橛谢亓灯鹄�，将公司战略逐层剖析获得各级组织、各级主管的使命目的，以资助执行层更好地明确战略、确保战略执行的落地。

关于华为BLM的文章已经很是多了，但大多集中于战略共识和战略执行等2个�？樯�，而对战略解码和战略复盘等2个办法关注相对较少，而笔者以为这2个办法才是华为活学活用BLM的要害所在：

战略解码是毗连战略共识和战略执行的要害枢纽，战略复盘则是一连完善战略治理、打造焦点竞争力的要害要素。

战略解码增进战略执行

战略解码就是坚持以终为始的效果导向原则，从高层战略共识输出的中恒久战略妄想SP出发，自后向前、自上而下逐层举行解码，获得年度营业妄想BP、各级组织要害绩效指标KPI（Key Performance Indicator）、各级主管小我私家绩效允许PBC（Personal Business Commitment），建设起高绩效文化、打造出高绩效团队。

战略解码通常有头脑风暴法和BEM法等两种要领。

适用于部分层面战略解码的头脑风暴法，其特点是简质朴用、高效快捷，却有“盲拳打死先生傅”的感受，不敷科学、随意性大。

适用于公司层面战略解码的BEM法，其特点是科学规范、逻辑严密：

首先，确定影响战略意图实现的要害乐成要素、及其权衡指标；

然后，确定支持要害乐成要素告竣的要害步伐、重点事情；

最后，对要害步伐和重点事情举行剖析，获得可明确、可执行的行动妄想，以及可权衡的KPI目的，确保行动可治理、效果可权衡。

战略解码需要坚持纵向要究竟、横向要到边、流程要互锁等三个原则。

第一纵向要究竟。战略解码一样平常分为两次举行：

在SP阶段，需要围绕公司战略目的，确定要害战略行动、输出战略权衡指标，并剖析为年度营业目的、明确要害乐成要素，形成组织KPI荟萃；

在BP阶段，围绕年度营业目的，确定年度要害步伐和事情重点，剖析获得各级组织KPI或主管PBC，确定详细的肩负组织或责任人，以确保战略的可执行性。

第二横向要到边。识别出为实现组织KPI的所有要害乐成因素CSF（critical success factors），并导出下级组织KPI；若是告竣下级组织KPI、就能够确保上级组织KPI的实现，则可以确认上级组织KPI战略解码到位了，不然需要重新举行战略解码、以确保组织KPI的可实现性。

第三流程要互锁。华为是一个客户需求导向的流程型组织，其焦点竞争力就是能够为客户提供实时、准确、优质、低本钱产品或服务的端到端营业流程；端到端营业流程需要在营销、研发、制造等多个职能组织的协同下才华完成，因此各职能组织KPI需要通过营业流程来互锁，以确保各职能组织在营业流程运行历程中的高效协作、更好更快地知足客户需求。

示例：营销部分的产品销售妄想，需要与研发部分的产品开发妄想、制造部分的产品交付妄想举行互锁。

营销部分实现销售的产品，应该是研发部分能够准时完成开发、制造部分能够准时交付的产品；研发部分开发出来的产品，也应该是能够知足客户需求的产品，制造部分交付的产品，则应该是营销中心已经实现销售的产品；

不然的话，纵然销售部分、研发部分和制造部分，都凭证各自的妄想完成了使命、实现了部分KPI，但开发或制造出来的产品不可实现销售而成为库存，已经销售的产品不可准时完成开发或交付而影响客户知足度，依然无法包管公司销售收入目的的实现，还会给公司带来重大的危害、影响公司的一连生长。

战略解码可以从时间维度、空间维度和逻辑维度等三个维度来举行；时间维度和空间维度相对较量简朴，逻辑维度最为重大、最具有挑战性。

第一是时间维度，若是公司年度销售收入目的是100亿，可以剖析为4个季度销售收入目的，划分为15亿、25亿、25亿、35亿；

第二是空间维度，若是公司年度销售收入目的是100亿，可以剖析为3个产品线或3个地区部年度销售收入目的，划分为50亿、30亿、20亿；

第三是逻辑维度，需要凭证目的偏向、要害乐成要素、要害刷新点、重点事情的逻辑顺序举行演绎，战略解码乐成的要害在于逻辑要自恰、操作要可行，做到可验收、可治理。

逻辑维度举行战略解码，从简朴到重大有着一对一战略解码、一对多战略解码、多对多战略解码等三种情形。

一对一战略解码：沿着时间维度举行战略解码，为了在未来某个时刻告竣战略目的，需要从现在最先就做出起劲、并设置多个阶段性里程碑目的，只要每个阶段性里程碑目的都按妄想得以实现，就能够包管战略目的的准时实现。

示例1：为实现B2B销售的商业乐成目的，营销部分需要依次实现建设关系、山头突破、优质服务、扩大份额等阶段性里程碑目的，才有可能获得最后的商业乐成。

建设关系：确定需要突破的价值客户、并与客户建设起关系，如能够约请到客户高层，与公司高层交流、旅行公司样板点或到公司旅行；

山头突破：公司成熟产品首次进入价值客户，或公司新产品首次进入客户；

优质服务：通过优质服务、支持客户的乐成，提高客户知足度；

扩大份额：通过提升产品竞争力、包管优质服务，一直提高客户知足度，逐步扩至公司成熟产品的价值客户份额、或新产品的市场份额；

商业乐成：最终实现销售收入、利润率和现金流等商业乐成。

示例2：为实现产品研发的商业乐成目的，研发部分需要依次实现产品推出、山头突破、建设优势、扩大份额等阶段性里程碑目的，才有可能获得最后的商业乐成。

产品推出：依据营销部分确定的客户需求，凭证进度妄想推出能够知足客户需求的产品，并与营销部分派合起劲实现山头突破；

建设优势：通过手艺领先提升产品竞争力、更好地知足客户需求，并与营销部分派合起劲一直扩大市场份额、取得最后的商业乐成。

在山头突破、扩大份额和商业乐成等环节，需要互锁营销部分和研发部分KPI，以增强跨部分协同、确保公司商业乐成。

一对多战略解码：沿着空间维度举行战略解码，为了实现组织KPI，需要剖析为多个下级或下游组织KPI，唯有下级或下游组织协同起劲、划分实现各自的KPI，才华支持实现上级或上游组织KPI，一样平常是通过流程来确定责任矩阵、剖析获得下级或下游组织KPI。

示例：为了实现提高营运利润目的，需要营销、研发、制造和支持等多个部分的通力协作。

需要营销部分前期更快地捕获线索、更好地明确客户需求，并转达给研发部分开发产品；后期以适当的价钱、销售更多的产品，以获得更大的销售收入；

需要研发部分开发出更好知足客户需求、有市场竞争力的产品，不但能够卖出更高的价钱、并且能够较好地控制产品物料本钱；

需要交付部分能够在包管产品质量的同时，一连提高制造效率、降低产品制造本钱；

需要支持部分能够一连提高营运效率，一直降低各项分摊用度。

注：营业利润 = 销售收入 – 产品物料本钱 – 产品制造本钱 – 分摊用度

多对多战略解码：每个组织KPI都可以剖析为多个下级或下游组织KPI，而每个组织也都可能收到多个上级或上游组织KPI要求；组织KPI需要在差别上级或上游部分要求之间追求平衡，即付与差别KPI以差别的优先级或考评权重，以坚持短期与恒久目的之间的平衡、差别客户或差别产品目的之间的平衡。

示例：研发部分KPI需要面临差别客户、差别产品开发需求之间的平衡，若是研发部分无法同时知足所有产品开发需求的话，则需要提交更高的治理层举行决议、确认差别产品开发需求的优先级，以确保公司效益的最大化。

战略解码需要从未来到现在、自上而下逐层举行解码，最后获得近期各级组织KPI或主管PBC，并通过多轮重复讨论来实现整体平衡，确�？墒迪中院托б孀畲蠡�，以有用地支持公司战略目的的告竣。

战略复盘优化战略治理

战略解码将战略共识乐成地推进到战略执行阶段，战略执行能否乐成很洪流平上取决于战略复盘的效率和质量。

由于前期信息不全、或组织能力不匹配，导致执行的效果没有抵达预期；或者由于外部情形、竞争敌手和客户的需求爆发了转变，需要动态调解战略，都需要通过战略复盘来监控战略执行、修正战略误差，甚至举行战略调解，以支持公司的恒久一连生长。

战略复盘包括中恒久战略妄想SP、年度营业妄想BP和月度谋划剖析会等三个条理；SP和BP是告竣战略共识的工具，月度谋划剖析会则是落实战略执行的要领。

SP的主题是中恒久资源分派的偏向和重点、以包管战略目的的实现�；敲磕�3月启动SP事情、到8月向BP输出竣事，分为4个里程碑节点：

—M1确定战略偏向：剖析市场和工业生长趋势，确认营业时机点、确定投资优先级排序；

—M2举行中期检查：深入剖析备选计划基础上，制订市场线、产品线和职能部分线中恒久战略妄想，锁定市场线和产品线的战略时机点；

— M3审批营业线SP：审批市场线、产品线和职能部分线中恒久战略妄想，并制订要害行动；

—M4审批公司级SP：综合市场线、产品线和职能部分线中恒久战略妄想，在深入剖析基础上审批公司级SP。

BP是通过战略解码，将公司战略与年度重点事情、各级组织KPI和主管PBC有用地衔接起来，以确保战略执行的有用落实�；敲磕�8月启动BP事情、到次年1月锁定各级组织KPI与主管PBC竣事，接下来将最先新一轮的SP和BP循环。BP包括4项事情使命：

— 基于中恒久战略妄想SP，制订年度营业妄想BP；

— 战略解码导出年度营业重点事情使命；

— 体例年度周全预算和人力资源预算；

— 确定各级组织KPI、各级主管PBC。

月度谋划剖析会用于确认各级组织KPI完成情形，以确保能够实现公司年度谋划目的，为此需要一个条件、三个办法。

月度谋划剖析会的一个条件是实验周全预算治理。财务逻辑是企业治理的基本逻辑，周全预算治理的价值就在于向上承接战略、向下毗连绩效，即通过预算把销售收入、利润率和现金流等谋划目的，逐项细化解码为各级组织KPI、并按期监视检查，以确保实现各级组织KPI、最终告竣公司谋划目的。

示例：利润率谋划目的，可以剖析为销售部的产品价钱、研发部分的设计降本、供应部分的采购降本、制造部分的降低制造本钱、治理部分的降低治理用度等目的，这些目的都必需是数值化、并可以实时检磨练证的，因此利润率也是可以预算出来、并通过历程控制来得以实现的。

月度谋划剖析会的三个办法是正视差别、根因剖析和行动妄想。

第一步正视差别。月度谋划剖析会的实质是将目的酿效果果，故主要使命就是要确认现实与目的之间是否保存差别，若是确认效果是没有差别，那么恭喜您、继续坚持优异的态势即可，但大大都情形下没有差别的可能性不大、除非组织KPI自己就没有挑战性；若是确认效果是保存差别，那么正视差别、而不是回避差别就至关主要，由于回避差别、就会失去绩效刷新的压力和动力，唯有正视差别才有可能认真举行根因剖析、针对性制订行动妄想，从而逐步缩小直到消除绩效差别、确保年度谋划目的的实现。

特殊需要强调的是：正视差别的主要目的不是为了追究责任、而是为了消除差别，由于实现目的比追究责任越发主要，纵然要追究责任也是实现目的的手段、而不是目的自己！

第二步根因剖析。根因是需要举行深入剖析才华发明的、导致差别保存的根天性缘故原由，而不是一眼就能看到的表层化缘故原由；唯有找到根因，才有可能针对性地制订行动妄想、减小直到消除差别。

根因剖析的要领一样平常是围绕差别，重复追问“为什么？”，依据事情流程系统性地挖掘出所有可能的缘故原由，然后沿着因果关系链举行追溯、直到找到差别的基础缘故原由，这也是华为鼎力大举提倡的“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”的剖析要领。

第三步行动妄想�；诟蚱饰鏊竦玫男畔�，制订纠正步伐计划和行动妄想，需要从制度/规范/流程等治理能力、平台/要领/工具等组织能力、步队设置/专家能力等专业能力三个方面系统性地接纳行动，确保不但能够消除目今保存的差别、并且能够在未来杜绝类似情形的再次爆发，着实际效果还必需经得起后续月度谋划剖析会的检查与验证、形成一连刷新绩效的良性循环。

竣事语

营业领先力模子BLM能够很好地诠释华为乐成的要素：偏向大致准确、组织充满活力，战略解码和战略复盘则是华为活学活用BLM模子的要害所在。

战略解码是从战略共识到战略执行的主要抓手，是将重大而具有挑战性的公司中恒久战略目的、逐层剖析为简朴而容易实现的各级组织阶段性营业目的，并将责任落实到各级主管身上，指导各级主管向导员工实现阶段性营业目的、以确保公司中恒久战略目的的实现。

战略复盘在中恒久战略妄想SP、年度营业妄想BP阶段，是接纳PDCA（妄想Plan、执行Do、检查Check、处置惩罚Action）一连刷新的要领，一直完善优化战略、并在各级治理职员中告竣共识，为接下来的战略执行打下坚实基��；在月度谋划剖析会阶段，是接纳8D报告(8D Problem Solving Report)头脑方法，通过正视差别、根因剖析和行动妄想等三个办法的一连循环，一直缩小直到消除现实与目的之间的差别，确保实现年度绩效目的、最终告竣公司中恒久战略目的。

文章转自于蓝血研究

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