陈春花：没有欠好的员工，只有欠好的治理者

日期： 2020-03-23

导读：赫塞-布兰查德的模子告诉我们，所有员工都处在一个漫衍状态中，若是你懂这种漫衍，又明确要用差别的治理方法来看待他们，着实每一个员工都可以施展作用。

治理实践中一直都有关于什么样的向导方法有用的讨论，各人对这个问题有着林林总总的解答。下面我先容三个向导理论。我不会从纯理论的方法来做先容，而是想告诉你，这些理论所研究的结论，对现实验展向导职能的作用是什么。

01 赫塞–布兰查德模子：

每一个员工都可以施展作用

赫塞–布兰查德模子要解决的问题就是，没有欠好的员工，只有欠好的治理者。缘故原由就在于,在所有的员工治理当中，员工着实是处于一个漫衍状态中。

赫塞–布兰查德模子告诉我们，用两个维度来看员工，就可以把这个漫衍做出来。一个维度是员工的能力，另一个维度是员工对公司的认同，这两个维度合起来称为员工成熟度。

凭证这两个维度，员工一定会分成四种：第一种叫有心有力，即热爱公司且有能力；第二种叫有心无力；第三种叫无心有力；第四种叫无心无力。

在这个漫衍里，有两件事情你必需要接受：第一，在公司当中，能爆发高绩效的员工或许就占30%左右。你不可能获得100%的员工都很是棒。第二，这个漫衍是动态的，我们要做的就是让整体的水平往上升。并不是说裁掉哪部分人，公司的水平就会升，这是不太可能的。

若是你能够明确员工是这样漫衍的，又明确要用差别的治理方法来看待他们，着实每一个员工都可以施展作用。对有心有力的员工，你要用的是授权；对有心无力的员工，你就得加入；若是是无心有力的员工，着实你就得推销；无心无力的员工，你就得用吩咐。

我以为在这一点上，我照旧做得较量好的。我不怎么挑员工，谁跟我一起干都行，我就琢磨你属于哪一种人。有心有力的，我就给予极大的授权，你去做就好，出问题我来担，各人就很兴奋，迅速把业绩拉起来；无心有力的，我就一直地激励，告诉他做好了会获得的利益是什么，做得更好之后，利益又是什么。这时间你就会发明，无心有力的人着实也会做得很是好；而关于无心无力的人，着实就得调解。

最后，我有两点要提醒你：

第一，关于有心有力的员工，一定要给予足够的授权和信托。由于这一部分人是最有可能成为焦点团队成员的人。若是不给他们足够的授权和信托，这批人会脱离，他们脱离对你的危险是最大的。

第二，最有可能成为无心无力的人，着实是老员工。他以为公司应该爱他，而不是他应该爱公司，另外他的能力可能跟不上。若是由于他在公司的时间长，你以为很定心，把主要的事情交给他，有可能就会陷入僵局。

02 途径–目的理论：

焦点人才的向导方法

途径-目的理论解决的问题是，怎样让焦点人才施展作用。它告诉我们，焦点人才现实上可以自己去取得绩效，他不依赖于向导者的行为。不管是一个武断的向导，照旧一个慈祥的向导，他都完全可以自己去取得绩效。

对这一组人除了授权之外，你要做一件事情，那就是找到一个途径，让他能够去取得绩效。在找这个途径时要注重两件事情：第一，注重员工的需求；第二，注重他所肩负使命的庞洪水平。

不但是对焦点人才，对立异人才和研发人才也要用途径-目的理论。由于这一组人都有配合的特点，他们属于有心有力的这一组人，你就要很清晰地知道应该怎么对他们。下面我用一个例子来帮你明确这个理论。

特殊早的时间，我在广州调研一家其时很大的民营企业，这家企业的销售额是十亿。首创人是小学结业，他能够做十亿销售额的缘故原由是，他们给全球最大的两家空调公司做配套。

我问首创人，为什么你有时机给全天下最顶级的中央空调品牌做配套？他说由于我有手艺职员，我的手艺职员很是强。我问，你的手艺职员都有谁？他说我有五个博士。在二十多年前，一个民营企业能有五个博士，这是很是特殊的事。

他说由于有这五个博士，就可以给顶尖的空调品牌做配套。我说这五个博士难作别人不会来挖吗？他说挖，并且用高于这里的薪水来挖他们。我问，为什么他们没有走？首创人就让我自己去问这五个博士。我问到第三个就没有再问了，我就知道这些人是不会走的。

第一个博士给我讲了一个故事。他说他们公司好禁止易赚到钱买了一辆汽车，谁人年月有汽车是很大的一件事情，都是入口车。但老板说，这个车只有他们五小我私家能用，老板自己也是骑单车上班的。然后这个车，不但是博士自己能用，博士们家里有任何事都可以用，即是是五个博士的私人车。

第二个博士讲了第二个故事。他想让儿子去读广州最好的一家小学，可是进不去。厥后老板知道这件事了，就捐钱给谁人小学，唯一的交流条件就是这个博士的儿子能去上学。

第三个博士讲了第三个故事。老板说，我们这些博士只会做研究，不太懂生涯，照顾欠好自己。以是公司划定博士的眷属都要发人为的，并且人为很是高，事情只是照顾博士，别的都不必做。

这三个博士讲完之后，我就知道这些人一定不会脱离。

着实做这些事的本钱并不高，由于来挖这些人的公司开出的薪资绝对是要高得多，可是他们都没有动。这就叫途径-目的理论。

我没有说你一定要凭证这个方法去做，可是关于焦点人才和研发职员，你始终要记着两件事情：第一件，他有能力取得绩效；第二，你得找到一个途径，让他愿意去实现目的。

请你磨练一下，你是否相识焦点团队的需求？焦点团队最主要的是，你可不可以找到一个途径，知足他的需求，然后他帮你实现目的。

03 塑造型向导理论：

激活新生代员工

塑造型向导理论主要是对新生代员工的。新生代员工跟我们之间最大的差别是价值观的差别，以是叫“新生代”。在面临新生代员工时，我们要让向导的职能施展得较量好，让每一个年轻人都能施展作用，就要注重三件事情。

第一，具有首脑的气质，用使命去驱动。向导者自己要有首脑气质，不可只当个向导者，而是要成为首脑。首脑跟向导之间最大的区别，就是首脑用使命去驱动。

我们谁人年月的人没有想过要倾覆天下，只是想把自己做好，酿成添砖加瓦的人，这是我们的价值观，以是以前的治理相对较量好做。但与我们差别，现在年轻人来了就是要倾覆你、倾覆天下的，以是你一定要有能力与他讨论使命感，这就叫使命驱动。

第二，小我私家的体贴。我们在组织治理内里，着实不怎么体贴小我私家。可是在新生代员工的治理中，你必需体贴小我私家，由于他们都是自力的个体。以是Facebook会有一个划定，下昼四点钟每小我私家都可以来跟首创人谈天。

第三，心智的激励。做任何事之前我们都有个判断，就叫心智模式。新生代员工由于价值观和我们纷歧样，以是他们的心智模式跟我们的差别也很是大，这就要求你对他们能够在心智上举行调解。

举个例子，我自己就受到许多这方面的调解。

九几年的时间，我就最先给华南理工的同砚作报告，主题是作为一个年轻人，若是想要成为一个高效能的人，应该要做的七件事情。厥后我把这些报告整理成了一本书，叫《高效能青年人的七项修炼》。这么多年来都没有问题，到2011年的时间出问题了。那是我第一次感受到心智的差别。

当我讲完之后，到学生的提问环节，有个学生举手站起来问，陈先生，你讲的工具都对，但你首先说要怀有梦想，我以为没有须要，人为什么一定要有梦想？

我说，那你没有梦想，你为什么来读大学？他说，我没想读，是我怙恃叫我来读的。

这时间我就发明语境对不上了，由于心智纷歧样。

第二个学生又站起来问，陈先生，你说实现乐成要支付起劲，要艰辛攀缘，你怎么这么笨呢？你为什么不租个直升机直接上到山顶呢？为什么要自己苦苦去爬呢？

这个语境又没步伐谈了。这是我第一次心智被调解。第二次在2013年。

那次是在大课堂上课。我上课一样平常先讲看法，然后叙述、剖析，再找理论支持。叙述的历程中需要用一些数据，我刚写完数据，就有个学生举手。

他说，陈先生你错了。我说，我错在那里？他说，你这个数据错了，我昨天三更两点钟看数据，跟你这的数据纷歧样。我说，你三更两点钟为什么不睡觉？他说，我就琢磨你明天要用数据，这么久了我都没找到你的毛�。以ぜ凭驮谡飧龅胤侥苷业�。

这时间你就发明上课的挑战大了，由于他不是来上课的，他是决议来挑误差的。

新生代员工带来的最大挑战是三样工具，第一，价值观；第二，生涯方法；第三，心智模式。他对所有工具下判断之前的逻辑跟你是纷歧样的。好比你说乐成是要斗争的，他以为乐成是可以借助要领的；你说人应该有理想和梦想，他说着实不需要，就这样过生涯也可以。

在这种多元的情形下，对新生代员工的治理一定是要调心智的。不然会泛起两个问题：第一，我们的目的和责任就没有人来背，由于他可能不以为这是他的责任；第二，我们可能没有步伐形成整个企业的组织文化。以是关于新生代员工，你可能必需要用塑造型向导理论。

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