稻盛和夫：为什么京瓷账上常备7000亿日元（马云等推荐）

日期： 2020-02-19

这场疫情，对商界而言，无疑是一场大考。

不少企业在形势好的时间，自得洋洋；一旦形势生变，又太过恐慌。

危难是试金石，能试出企业的体质，也试出企业家的成色和分量。

没有穿越过经济周期、履历过重大�；钠笠凳遣煌暾�，也是缺乏格的。

卓越的企业家都明确未雨绸缪，防患于未然。风吹浪打之时，也善于变危为机，转败为功。

2016年，稻盛和夫先生在中国沈阳面向中国企业家作了一场报告，名为《萧条中奔腾的大智慧》。以自身的谋划哲学和要领为树模，稻盛先生为中国企业家分享了萧条之时战胜难题的5条心法与对策。

现在回看，稻盛先生送给中国企业家的礼物弥足珍贵。它来自异域的履历，爆发于4年前，却无比适合此时，此地。

日前，中央相关部分主要向导及马云先生先后向天下企业家盛大推荐这篇文章，信托稻盛先生的智慧与实践，能给中国企业家带来无尽的信心、实力与价值。

口述：稻盛和夫

来源：华章治理

我想以《把萧条看作再生长的奔腾台》为题，睁开今天的讲话。

现在（2016年），中国经济仍然在以靠近7%的速率增添。可是，与已往每年两位数的高速增添时期相比，增速已显着放缓，可以说已经迎来了工业结构的转型期。

把经济减速看作萧条，怎么起劲应对，这关于实现经济的再次腾飞，是很是主要的。

再把眼光转向外洋。由于英国脱离欧盟而引起的天下金融市场的杂乱，以及对欧洲政治不稳固的担心，天下经济下行的危害加大。以后，在远景不透明的天下经济中，什么时间会爆发像雷曼�；逼谙嗤木孟籼跻参纯芍�。

就是说，在搪塞现实萧条的同时，为了准备可能降临的更严重的经济萧条，怎样掌握好准确的谋划之舵，正是我们企业谋划者面临的课题。

下面就有关这个问题，团结我恒久以来的思索，以及我现实接纳过的步伐，以“把萧条看作再生长的奔腾台”为题，睁开我今天的讲话。

企业预防萧条期的战略

首先，有一点希望与各人取得共识，就是要以起劲爽朗的态度去突破逆境。萧条越是严重，我们越是要咬紧牙关，坚贞不拔，下定刻意，无论怎样也要闯过这道难关。决不气馁，必需以起劲爽朗的态度应对难局。

在这基础之上，主要的是要熟悉到“萧条是生长的时机”，企业就是应该通过萧条这样一种逆境来谋取更大的生长。

现实上我谋划的京瓷公司就是云云。京瓷今年（2016年）迎来了建设57周年，而在这57年间京瓷没有泛起过一次年度亏损，实现了企业顺遂生长生长的目的。可是回首这半个多世纪的历史历程，我们曾遭遇过多次严重的经济萧条。

70年月的石油�；�，80年月的日元升值�；�，90年月的泡沫破碎的�；�，2000年月IT泡沫破碎的�；�，以及不久前的雷曼金融�；�，我们履历了种种各样的经济萧条。

每次面临萧条，作为谋划者的我总是忧心忡忡，夜不可寐。可是，为战胜萧条不懈起劲，每一次闯过萧条期后，京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。

从这些履历当中，我坚定了“应当把萧条视为生长的时机”这样一个信心。

企业的生长若是用竹子的生长做比喻的话，战胜萧条，就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济昌盛时，企业只是一味地生长，没有“节”，成了枯燥懦弱的竹子。

可是由于战胜了种种各样的萧条，就形成了许多的“节”，这种“节”才是使企业再次生长的支持，并使企业的结构变得强固而坚韧。

将萧条视作时机，主要的是在通常里打造企业高收益的谋划体质，高收益正是预防萧条的最佳战略。

为什么呢？由于高收益是一种“对抗力”，使企业在萧条的形势中照样能站稳脚跟，就是说企业纵然因萧条而镌汰了销售额，也不至于陷入亏损。

同时，高收益又是一种“长期力”，高收益企业有多年积累的、丰富的内部留存，纵然萧条期很长，企业恒久没有盈利，也依然遭受得住。另外，此时还可以下刻意用多余的资金举行装备投资，由于萧条期购置装备比平时自制许多。

像这样，在萧条到来之前，就应该尽全力打造高收益的企业体质，这才是谋划。平时没能实现高收益，遭遇萧条，必需坚贞不拔，千方百计去战胜萧条。

可是，谋划者原来应该思索的是萧条之前的准备事情。虽然萧条往往突如其来，可是作为应对萧条的预防战略，通常里有没有实现高收益谋划，这是首先要提及的问题。

从这个意义上讲，我在公司内外总是强调“没有10％的销售利润率，就算不上真正的谋划。”

萧条泛起，首先是客户的订单镌汰，对制造业来讲，就是没有活干，可卖的产品镌汰，由此销售额降低，好比原来卖100个的现在只能卖90个，利润虽然会镌汰。

但若是平时维持10％的利润率，纵然销售额下降10％，照样可以盈利，不！就是销售额下滑两成，企业仍然可以包管有一定的利润。只有当销售额下降30％、40％时，才可能泛起赤字。

由于利润率高意味着牢靠费低，销售额几多降一些，利润只是镌汰罢了。若是企业利润率抵达20％、30％，纵然销售额降去一半，企业仍可盈利。

就是说一个高收益的企业纵然遭遇萧条，销售额大幅下降，仍然可以坚持一定的利润。这意味着企业的基础很是稳固。

事实上，在京瓷半个多世纪的历史中，我们虽履历过因萧条而销售额大幅下降的情形，但历来没有泛起过一次年度亏损。

1973年10月第一次石油�；セ魅煜�，受其影响，天下性的萧条波及京瓷，1974年1月，京瓷的订单每月有27亿日元，但到了同年7月，骤减至不到3亿日元。

就是说，仅仅在半年之内，月销售额减到了十分之一，纵然遭遇云云急剧的景气变换，这一年京瓷依然没有泛起亏损。

这是由于京瓷具有独创性手艺，能批量制造其时谁也做不了的新型陶瓷产品，并且平时又贯彻“销售最大化、经费最小化” 的谋划原则，利润率凌驾了值得自豪的30％。

形成高收益的企业体质还可以对包管员工的就业做出孝顺。

在石油攻击引发大萧条的时间，连日本的大企业也纷纷停产，开除员工，或让员工歇业待岗。此时京瓷在包管所有员工正常就业的同时，仍然确保爆发利润。

同时由于通过高收益获得的利润作为企业内部留存一直积累，哪怕企业因萧条而陷入亏损，在相其时间内，纵然不向银行乞贷，不开除员工，企业照样挺得下去。

之以是能够一直积累企业内部留存，由于我原来就属于审慎小心又爱操心的那一类人。

“一旦遭遇萧条该怎么办呢？”我一直忐忑担心，也正由于云云，我谋划企业就格外起劲，以是，纵然处于石油�；匿鑫兄行�，在公司的清静性方面我仍有足够的自信。

经济不景气，员工就会摇动。其时我充满自信，我这样说：“请各人不要担心，纵然大企业也因不景气接连休业，然而我们京瓷仍然可以生涯，哪怕两年、三年销售额为零，员工们照样有饭吃，由于我们具备足够的储备。以是各人不必惊慌，让我们冷静应战，继续起劲事情。”

我用这些话来稳固军心，这话既不是假话也没有夸张，事实上其时京瓷确有足够的资金。

京瓷从创业以来一直到今天，一连这种脚扎实地的谋划，现在京瓷随时可以使用的现金约有7000亿日元，由于有云云充裕的储备，不管遭遇怎样的萧条都不会很快摇动京瓷谋划的基本。

可是，有人对我的谋划目的提出了异议，他们看重股东资源利润率，即所谓ROE。以美国为中心的投资家们有意见，他们以为我上述的谋划目的是不正常的。

ROE就是相关于自有资源能爆发几多利润，从重视ROE的投资家看来，不管你有何等高的销售利润率，你只是把赚到的钱贮存起来，用这么多的自有资金却只能爆发这么低的利润，他们就判断为投资效率差。

受他们的影响，不少谋划者也最先以为“必需提高ROE。”因此，将辛勤积攒起来的内部留存去并购企业，购置装备，或通过购置本公司股票后实验退股来镌汰自有资源，去追求短期利润最大化，使ROE抵达高值。这样的谋划会在美国式资笔器义天下受到好评。

京瓷的谋划高层在美国、欧洲开投资说明会，总会听到这样的意见：“京瓷的自有资源比例着实太高，而ROE大低，存这么多钱干什么呢，应该去投资，应该去使用，好赚更多的钱，给股东更多的回报，这是我们投资家的要求。”

听到谋划干部们的汇报，我就说：“完全不必按那些投资家的意见去办。”

当“ROE高的企业就是好企业”这种看法成为当今的知识的时间，我的意见或许是谬论。可是，我以为，这种所谓知识，归根究竟，不过是短期内权衡企业的标准。

就是说，现在买进股票，一旦升值马上抛出，这样就能轻松赚钱。关于这样思索问题的人来说，虽然ROE越高越好，但我们要思量的是企业恒久的昌盛，关于我们来说，稳固比什么都主要，企业应该有足够的储备，才华遭受得起任何萧条的攻击。

就这样，我从很早最先就以高收益谋划为目的，并一直积累企业内部留存。这就是准备应对萧条，是搪塞萧条最有用的预防战略，对这一点我深信不疑。

上面讲述了萧条爆发之前的应对战略。但当萧条的风暴席卷而来的时间，向导人应该怎样来执掌谋划之舵呢？下面依次讲述我思索的应对萧条的五项对策。

应对萧条的五项对策

萧条对策一：全员营销

萧条时期，全体员工都应成为推销员。员工平时有差别的岗位，平时都会有好的想法、创意、点子，这些工具在萧条时期不可安排不必，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求，这件事全体员工都要做。

营销、制造、开发部分不必说，间接部分也要加入，全体员工团结一致，向客户提案，创立商机，直到拿到订单，向客户交货为止。

这样做，不但让客户知足，并且当事人自己也能掌握整个商务流程。不但仅是陪着销售职员跑客户、当助手，而是将自己平时好的想法、创意、点子团结到商品中向客户推销。萧条时期这件事应该让全体员工都自动思索。

适才讲过京瓷遭遇石油�；笙籼跏本褪钦饷醋龅�。

京瓷平时研究、开发、生产、销售都分工明确，但当石油�；�，订单大幅下降时，我就提出建议：“让我们实验全员营销吧！”

招呼对营销完全没有履历的现场生产职员“去卖产品”，已往向人打招呼都会酡颜的人，只会笃志现场事情的人也要去造访客户，虽然涨红着脸一头冷汗，但也要壮起胆量起劲向客户提出建议：“有活吗？有什么可以让我们干的吗？我们什么都干！”这样拼命争取客户的订单。

这样的做法爆发了意想不到的效果，一样平常来说，生产和销售往往是一种对立的关系，好比，订单未几时生产会对销售发怨言“销售卖得欠好。”销售反过来又怪生产“你们没有生产出能脱销的产品”，相互之间会争吵起来。

可是生产职员也去卖工具，他们就会明确营销禁止易。由于生产职员也有了销售的履历，生产职员明确了销售职员的辛勤，销售职员会谢谢生产职员，这样就会增进两者的协调，有利于双方更好配合，更好地睁开商务运动。

通过全员营销，各人就会爆发一种同感：纵然是最尖端手艺的企业，卖工具、销售产品仍然是企业谋划的基础。

名牌商学院结业、担当企业主要干部的人中心，有的人到客户那里推销产品却不明确要低声下气。必需要像小伙计一样，垂头搓手道：“能不可请您下一点订单呢。”向客户垂头乞求，这是做生意的基础。

我常对员工们讲，营销的基本态度就是要当“客户的西崽”，只要是为了客户我们什么都干。缺乏为客户全心起劲的精神，萧条期要获得订单是不可能的。

让缺乏这种履历的人当企业的干部，公司很难谋划得好。不管是搞生产的照旧当会计的，任何部分的人，让他们都履历在别人眼前垂头讨订单的辛勤，这是很是主要的。

正是在萧条期让全体员工都明确要订单有多灾，谋划企业有多灾，特殊是营销部分以外的干部，让他们有切肤般的体验是很主要的。

萧条对策二：全力开发新产品

萧条时期全力开发新产品很是主要。平时因事情忙碌而无暇顾及的产品，没空充分听取客户意见的产品，都要起劲开发，不但是手艺开发部分，营销、生产、市场视察等部分都要起劲加入，全公司团结一致配合开发。

萧条时期客户也会有空闲，也在思量有无新工具可卖。这时自动造访客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，把他们的意见带回来，在开发新产品和开拓新市场中施展作用。

现场许多手艺开发职员平时就思量过开发这样那样的新产品，希望有时机向某种新手艺挑战。由于太忙总不可着手研发。

好比做糕点的店家，很想使用新质料做些新式点心，但由于老产品一直脱销，平时做老式点心已忙得不可开交。但到萧条期，已往的点心卖欠好了，手头没活干了，正好时机来了，可以做新的实验了，可以试做试卖了。萧条期有了空闲反倒可以举行新的实验，能够提倡新的挑战，这时间也应该举行这样的挑战。

同时，萧条期把这些新想法拿到客户那里，由于萧条，客户也没事干，闲得发慌。在仔细听完你的意见后，他们也会提出新的创意。这些会催生意想不到的订单，从而可以更大地扩展营业的领域。

现实上曾有过这样一件事。

京瓷创业后不久，一经使用新型陶瓷的特征，生产出用于纺织机械的零件。在纺织机械上，由于纱线高速运行，同纱线接触的零件很容易磨损，用不锈钢做的零件也可能用一天就会因磨损而断裂。这些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件来取代，效果极好。

但到石油�；�，纺织机械一下子滞销，京瓷也断了订单。此时我们就实验“全员营销”“全力开发新产品”这两条。

我们有一位营销员去造访某家鱼具制造企业，望见一种垂纶的鱼竿附有卷线装置，其中天蚕丝线滑动的接触部位使用金属导向圈。这位营销员注重到这一点，提出建议：

“我们公司具备新型陶瓷手艺，使用这项手艺，纺织机械在与高速运动的纱线接触的部位，就用我公司耐磨的陶瓷零件。你们鱼竿上与天蚕丝线接触的金属导向圈，改用陶瓷试试怎么样，一定很是适合。”

可是鱼竿上的导向圈，并不像纺织机械需要长时间的开动导致纱线一直的高速运转而很快磨损，只是投竿时滑动一下。以是对方回覆说：“用陶瓷的价钱高，没须要用那么高级的工具。”

但这位营业员不死心，为了引起对方的兴趣，一直造访这家鱼具企业，耐心地动员说：“用陶瓷零件不但不磨损，并且可以镌汰与丝线之间的摩擦系数。”

现实上垂纶时先要挥舞鱼竿让鱼钩飞出去，若是摩擦系数大，丝线滑动阻力大，鱼钩就飞不远�Ｉ杏幸坏�，金属导向圈在钓到大鱼时，因摩擦力大，丝线会“啪”一下断掉。

钓到大鱼时兴奋不已，但偏偏在此要害时刻线断了，多失望！为什么渔线会断，由于钓到大鱼时，线上突然爆发很大的张力，线与圈上压力大增，这么拉着，摩擦生热，就把天蚕丝的渔线熔化了，线瞬中止裂。

鱼具企业的向导人听了这位营业员的话就赞成试试。先用原来的金属圈，加上负荷用力拉，果真渔线发热断裂，然后换上陶瓷圈，一点问题没有，很是理想。

“就是它了！”鱼具企业向导人一锤定音。附带陶瓷导向圈的垂纶竿在抛竿垂纶角逐中大获全胜，鱼具企业越发信服了。以后这家渔具企业决议连忙接纳陶瓷导向圈。

这一新产品对萧条期京瓷的订单、销售额的扩大做出了很大的孝顺，并且效益继续扩大，现在通常高级鱼竿，全都用上了陶瓷导向圈，普及到了全天下。这件产品价钱虽不高，但直到现在仍对京瓷的谋齐整连做出孝顺。

这个例子说明萧条期开发新产品，并不是手忙脚乱去开发全新的工具，使用自己已往做过的工具去唤起新的需求是完全可能的。在自己公司的手艺、产品的延伸线上开发出新产品，这是在萧条期应该起劲去做的。

萧条对策三：彻底削减本钱

萧条时期竞争愈加强烈，眼看着订单数目、单价一直下降，这时仍要维持盈利，就必需彻底削减本钱，本钱的下降水平要大于价钱的下降才行。

但平时在削减本钱方面已经做过很大起劲，再要大幅削减本钱，一样平常人都以为“太难了，不可能”，但这差池！以为不可能的时间才是真正意义上的最先！看似干的毛巾还要再用力绞，要起劲彻底削减本钱。

人工费不可能随便降低，因此除了提高每小我私家的事情效率外，一切都要重新审阅，各方面的用度都必需彻底削减。

“现在的制造要领真的是最好的吗?有没有更自制的质料? ”对已往的做法从基础上举行重新研究刷新，坚决举行周全性厘革，这一点很是主要。不但是制造装备等硬件，在组织的统合、破除等软件方面也要下手术，彻底地推进合理化，坚决削减本钱。

萧条时竞争强烈，价钱一直下降，在这种价钱下仍要挤出利润，必需彻底降低本钱。在靠近极限的低价钱下仍能做出利润，若是能够打造这样的企业体质，由于萧条不可能无限一连下去，比及景气复元，订单恢复时，利润率将会迅速增添。

要起劲通过降低产品成原来降低整个企业的盈亏平衡点。纵然销售额减半仍能做出利润，如能打造这样的企业体质，当销售额恢复或者上升时，就会实现比已往更高的利润率。

就是说在萧条期，在价钱低、销售额低的情形下仍能爆发利润，这种肌肉型的企业体质一旦形成，当景气复元、销售额恢复时，就会成为高收益企业。

萧条期正是增强企业体质的好时机。景气好的时间订单许多，为了完成这些订单已经忙得不可开交。纵然想要削减本钱，员工们也不会认真实验，但到了萧条期，全体员工都会很是认真，起劲降低本钱。

从这个意义上说，只有萧条才是企业彻底削减本钱的唯一的时机。

若是这样思索问题，那么萧条降临，企业起劲削减本钱，这不是迫不得已的、消极的对策，而是企业为了再次奔腾而接纳的起劲自动的刷新谋划的对策。

相反，“由于是萧条，赔本也是没步伐的事”，一筹莫展，不起劲应对，那么纵然景气复元，也只能取得很少的利润。这种企业的谋划只会像走钢丝一样一直左右摇晃。

捉住萧条这个时机，花心血与员工配合起劲，彻底推进削减本钱的种种行动，例如“走廊里的灯只开一半”“茅厕里的灯不�？�，养成随手关灯的习惯”，一直接纳切实的步伐。

看起来似乎是小事，可是与员工一起，一步一步、实着实在地削减经费，正是这种起劲才是构建高收益企业的最切实有用的要领。

萧条对策四：坚持高生产率

必需在萧条期仍然坚持高生产率，这点很是主要。因萧条而订单镌汰，要干的活少了，若是仍然由已往同样多的人来生产，制造现场的生产效率会下降，车间里事情气氛会松懈。

这种情形下，应该把多余的人从生产线上撤下来，维持制造现场的主要气氛。已往破费许多辛勤好禁止易提升上去的生产效率，在萧条期怎样维持，我一经绞尽脑汁。

石油�；本捅⒐庋氖虑�。

前面已讲过，其时许多企业开除员工，其时我思量无论怎样也不可让员工失业，但订单短时间内骤减，若是仍由原有人数来做，就无法维持已往的高生产效率。作业效率一旦下降，再想恢回复有的高生产率谈何容易。

基于这种想法，其时我决议既然订单降至1/3，那么制造现场的职员也减至1/3，剩下的2/3的职员从生产线上撤下来，让他们去从事生产装备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂情形的美化事情。同时举行哲学培训班，让员工们重新从基础最先学习我的谋划哲学，使企业内全体员工掌握配合的头脑方法。

就是说，在因萧条而减产时，也决不降低生产效率，不但要维持高生产率，并且去做平时无暇顾及的情形整理事情，去开展统一组织偏向的哲学学习运动，这将成为使企业再次奔腾的推动力。

虽然2/3的人不生产又要把企业维持下去，前面提到的，企业必需有富足的内部留存。打造企业的高收益体质，确保足够的内部留存，才可能应对�；�，这点不可遗忘。

萧条对策五：构建优异的人际关系

萧条是构建企业内部优异人际关系的绝好时机。

萧条来临，劳资关系往往泛起背面谐的声音，景气时相互都可以说些堂而皇之的话，一旦面临萧条的严肃状态，谋划者要求严酷时，光说漂亮话就不管用了。

好比，企业提出要镌汰部分人为，平时以为圆满的劳资关系连忙变为主要的对立关系。从这个意义上讲，萧条就是磨练劳资关系的试金石。

在难题的时势之下，职场和企业的人际关系受到磨练，同甘共苦的人际关系是否真的已经建设，职场的民俗、企业的民俗从正面受到磨练。

从这个意义上讲，萧条是调解和再建企业优异人际关系的绝好时机，应趁此时机起劲营造更优良的企业民俗，这点十分主要。

我一直强调，谋划企业最主要的事情就是谋划者与员工的关系问题。谋划者要敬重员工，员工要体贴谋划者，相互资助，相互帮助，必需建设这样的关系。

不是资源家和劳动者的对立关系，而是劳资双方持有同样的看法，配同钻营企业的生长。应该形成这样的企业民俗。

为此，我总是使用种种时机与员工谈话，起劲使各人具备相同的头脑方法。并举行酒话会，与员工促膝而坐，在相互干杯之余，举行心对心的坦率交流，求得相互明确。我总是尽可能制造这种与员工攀谈的时机。

纵然平时做了这样的起劲，一旦遭遇萧条，也就不可光说好听的话了，“要更多地干活，经费要进一步削减，但人为不会加，奖金发不出，请忍耐！”等等，对员工而言有点苛刻的话到时非说不可。

有的谋划者以为平时与员工已经打成一片，员工明确企业的谋划，与自己同心协力，以是到萧条期就要求员工越提议劲，要求员工做出自我牺牲。

但想不到员工并不接受，出来抵制，谋划者这才意识到企业内优异的人际关系完全没有形成，事实摆在眼前，不禁愕然。

萧条这种灾难到来时，本该同心协力战胜难题，但往往就在这时员工却众叛亲离，导致公司破碎，甚至企业瓦驱逐伙，常有这样的事情爆发。

企业里这种人心杂乱的征兆稍有展现，谋划者就应该认真地反省。与员工重新建设信托关系该怎么做才好，要与员工坦率地交流意见，自己也要拼命思索这个问题，这点很主要。

景气好的时间这些问题不会展现出来，但灾祸时才见人心。这时对企业内的人际关系不可一味地叹息，而是应该彻底地思索怎样改善，怎样吸收教训把以后的事情做好。

我想稍微说一说石油�；本┐傻穆睦�。

其时的日本处于经济的高速增恒久，员工人为每年大幅上涨。但遭受石油�；墓セ�，我决议从社长最先一直到系长，所有治理职员所有降薪，我是社长，降30%，减得最少的系长降7%。

虽然实验了降薪，但第二年底薪上调的时间迫在眉睫。我在1974年年尾向京瓷工会提出了冻结加薪的请求。

由于工会明确京瓷公司劳资是一心同体的，以是接受了我1975年冻结加薪的要求。其时日本许多企业因加薪问题与员工爆发矛盾，劳动争议频仍爆发。在这种形式下，京瓷却很快协调好了劳资关系，最快宣布了冻结加薪的决议。

其时京瓷工会的上级整体批判京瓷工会的决议，并施加压力。但京瓷工会决不平服，据理力争道：“我们劳资同心协力�；て笠�，从现在企业的情形来看，冻结加薪并不过分。若是你们不接受我们的决议，相互分道扬镳吧！”京瓷工会毅然退出了上级整体。

我衷心谢谢工会，不久随着景气恢复，企业业绩上升，我不但将按期奖金大幅提高，并且再支付暂时奖金。在这之上，1976年我又将1975年冻结的部分加算进去，实验了2年分的共22%的加薪，以此来酬金员工和工会对我的信托。

就这样，通过萧条的磨练，劳资间牢靠的信托关系获得确认，同时，在这时代的1975年9月京瓷的股价凌驾了恒久雄居日本首位的索尼，抵达了日本第一。

我以为这也是谋划者与员工同心协力配合谋划所获得的效果。同时我坚信，正是靠这种心与心结成的牢靠的人际关系才有企业厥后的生长，才有了今日的京瓷公司。

我们京瓷公司就由于认真实践了上面讲的1条预防战略和5项对策，不但战胜了多次的经济萧条，并且每一次突破萧条的逆境都牢靠并强化了企业的谋划基础，使京瓷能够顺遂生长生长直到今天。

正如开头所讲，目今的天下经济形势，可谓混沌不清、迷雾重重，不知道什么时间天下性的萧条又会袭来。

可是远景越是不清朗，越是要回到谋划的原理原则，就我适才所讲的几条，一心不乱地起劲实践，我想这应该是很主要的。

正如春天的�；�，冬天越是严寒，春天越是�；ㄗ忱�。企业和小我私家也是一样，要把逆境作为动力，实现更大的奔腾。

这种情形，我以为，中国东北以及中国其他地区的企业，在迎来经济形势转折的时期，同样也会爆发。只要朝着再次腾飞的时机，一连一直地支付起劲，就一定能够开拓灼烁的未来。

我希望，我粗浅的履历，我所讲的应对萧条的各项步伐，能够对企业家们有所启示。我希望，引领天下经济生长的中国能够继续稳固生长生长。

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