华为伙食津贴：治理就是要让各人捞到利益

日期： 2020-03-18

导读：华为许多年执行一项伙食津贴政策，即每月发放800元的伙食津贴，次月余额补足。也就是在800元规模内，吃几多补几多。

华为原来食堂是较量自制的，800元经常吃不完，于是会爽性安排妻子孩子来吃，吃完妻子孩子回家，员工留下来加班，自然镌汰了家庭矛盾；一些治理者经常出差，也是吃不完的，于是会用来请下属聚餐，吃人家的嘴软，自然融洽了上下级关系。

华为有用饭的文化，但把800块钱的饭吃得这么有水平，较量少见！

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据华为人讲述，有一段时间，华为的外洋员工舍不得吃。

由于公司的伙食津贴都是直接打到人为里，各人想多攒点钱回来买屋子，没有把这笔津贴用来改善伙食。

事情终于传到了任正非耳朵里，他连忙责令人力资源部分整改，效果这个伙食津贴政策酿成了：“无论员工吃几多，公司补一半；吃的多就补的多，吃的少就补的少”。

因此，曾有人笑谈，华为许多员工生怕亏损，都吃成了“脂肪肝”。

时间一久，公司的向导们发明，员工吃饱了饭不想家了，干的活更多了。年底一结算，发明新的政策反而使公司的收益增添。

这个故事简要地说明晰一个治理学上的原理：只有在明确了利益、人性和效率后，治理者制订的制度和机制才华感感人心。

华为以为，若是一个治理者不懂人的心理，是做欠好治理的。

华为勉励治理者，制度和机制出来了以后要问问：这个机制和制度感动了员工的心田没有？若是没有，那这个制度和机制将很有可能成为一个安排。

在华为，“效率、人性、利益”始终是其治理之魂。

效率：物竞天择，适者生涯

自然界的规则是物竞天择、适者生涯。但就是这种残酷使得各个物种必需坚持强壮性，以一直顺应情形，获得生涯时机。

企业的逻辑也是这样，企业也可以视为自然界的一个小系统。

作为社会的器官，企业是一个效率性的组织，而不是一个公正性和福利性的组织。

政府和社会强调以人为本，�；と跏迫禾�，而企业则是以斗争者为本。社会系统和企业系统的这种差别，正好形成了互补和相互支持。

现在清华、北大险些没有农村的孩子，由于都会和农村的教育水平差别太大了，农村的孩子要考上清华、北大很是难题。

关于这种情形，政府会通过响应的名额和指标去帮扶农村学生。这说明社会自己是不公正的，可是政府的责任是纠正这个不公正。

人生下来是不公正的，可是企业的职责不是追求公正，而是追求效率。

企业若是追求公正是容易出问题的。这也是企业和政府的社会分工、各司其职。

华为福利一样平常，且以为福利与价值创立没有一定的关系。创立才有回报。这就是华为的治理逻辑。

华为手机初期做得欠好，但公司没有发动内部员工购置华为手机，由于这样手机事业部的日子很好过，刷新就慢了。

只有这种市场机制，才会倒逼着企业的每个环节举行刷新。

华为内部的芯片若是想提供应其他的营业部分，需要和外面的供应商一起加入招投标，这也是一种市场压力转达的机制。

企业靠效率知足利益和人性。

真正的效率不是省钱，而是增添。增添的企业才华留住人才，人才生长的实质着实是事业的生长。

醒目的人基本不忠诚，忠诚的人基本不醒目，这是人性。留人不可靠忠诚，而要靠组织效率。

人性：自私是最大的人性

人性是自私的。——这是知识，只是各人不肯意堂而皇之地说出来。

华为就是把自己的价值修建在“人性是自私的”这个假设上，由于这个假设是建设的。

若是华为把价值修建在“毫倒运己，专门利人”这个假设上，是无法发动人的。

利益是众多毫无关联的人，能够走到统一个平台上来的主要缘故原由。

无私是最大的自私，由于无私的人不是真的无私，只是自私的“名堂”较量高。他们的自私可能体现在“精神”或者“权力”的层面。

说白了，讲天下为公的人，都是由于他的私人利益已经获得了知足。

90年月，华为员工的人为也就是几千元一个月，当任正非问他们想买什么车时，有人说买捷达，有人说买宝马。

任正非听后就说，想买宝马的这个小子有前途，可以做干部，由于他的利益名堂很大。

一小我私家舍得花钱，说明他对自己的未来是有期许的。一个舍不得花钱的人，他未来的名堂就很小，让他来带步队，不可能创立大的价值。

于是许多人就最先想象自己人生中的“宝马”，干活更有劲了。这就是人性使然，一切从自己的私利出发。

在华为看来，好的治理制度一定要能让各人都捞到利益。若是让各人捞不到利益，这个制度百分之百是失败的。

人性化治理就是认可：最大的人性就是人的自私性，治理者的使命就是知足人的自私性。

在这个原则下建设的制度才是有用的，才华真正引发组织活力。有了这个条件假设，利己和利他的关系就清晰了。

利己和利他未必是一个矛盾体。一个真正至公的人，是由于他的境界较量高，望见了更高的利益。

当这个更高的利益实现了，他的私利一定是有包管的，不然这个组织一定会出问题。

华为的员工都是这样的理念：把企业做好了之后，每小我私家的利益才有了包管。

“用人”和“疑人”，是许多治理者热衷于钻研的问题�；峡扇诵允亲运降�，是首先利己的。

那么，人的利他行为是要存疑的，用人的时间应该是“用人要疑，疑人要用”。

一样平常我们都以为，特殊是大学教授讲得较量多的是“用人不疑，疑人不必”。

这个规则在企业内里是错的，与“人性自私”这个假设是背离的。

华为认可了“不信托”和“嫌疑”的条件，然后同时授权和举行制度约束，从而使每小我私家都可以做到从心所欲不逾矩。

该有的权力，华为每小我私家都会有，都可以用，可是又不逾矩，由于外面有一个很强盛的监视系统。

全球各地的人性都是一样的，所有的文化都是修建在人性的基础上，只不过是文化的体现形式有差别罢了。

从华为的实践来看，华为的焦点价值观在全球都适用。

可是在详细的一些制度、规范层面要因地制宜，与外地的文化情形相匹配。

若是一根筋地把总部的文化理念所有照搬到外洋，一定会招致失败。

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要像买通任督二脉一样

买通利益链条

价值创立、价值评价、价值分派就是利益机制。要像买通我们身上的任督二脉一样，把利益的链条买通。

这三个价值内容究竟哪个最主要呢？目的永远要瞄准价值创立，做蛋糕比分蛋糕主要，分蛋糕也是为了把蛋糕做大。

不少企业家有些效果了，就会陷入守旧。一经有个老板两年做到了20个亿，说不知道怎么分钱了。

照料告诉他，两年做到20亿，说明市场空间很大，说明生长很快，重点应该放在怎么做蛋糕上面，而不是怎么分钱。

华为以为，企业“抢粮食”是最主要的，只管少搞细腻化的治理。

细腻化治理是企业的灾难，就象磨刀一样，只顾对企业举行精雕细琢，不关注外面的市场和客户，一定“死路一条”。

企业只要能“打到粮食”，内部有时间杂乱一点没什么关系，优异的企业都会有点乱。只要有利益包管，没人会担心乱。

汶川地动时代，许多华为员工奋掉臂身去抢修通讯装备。有人就问，华为怎么教育员工“学习雷锋”的？

最常见的过失谜底是，华为重新员工最先就很是重视企业文化建设，以斗争者为本，以是他们的血液内里流淌着斗争的基因……

真相是，人性都是偷懒和怕死的，现在没人能被教育得违反人性。着实他们冲锋，也是为了自己在华为的优美前途。

华为给员工的价值分派有两个维度，纵坐标是业绩孝顺，横坐标是使命感。

业绩孝顺好，带来更多的奖金，孝顺越大奖金更多。

横坐标的使命感怎样权衡？

汶川地动冲锋了就是使命感强，不冲锋就是使命感弱。

使命感强的人，才有资格升职和配股。使命感弱的人升职和配股都没戏，在华为公司升职就意味着蓬勃。

“繁华险中求”，基于利益的盘算导向了员工的冲锋。每小我私家心里都有一个小盘算器在算，治理者盘算清晰员工的利益，才华驱发动工干活。

不会盘算员工利益的主管，是带欠好团队的。主管不是盘算员工的利益，就是算计员工。通常算计员工的，最后都被员工算计了，员工都是智慧人。

治理者尚有一个责任，要指导员工看到更大的利益，由于每小我私家看利益的方法是纷歧样的，员工名堂小，看到的利益就较量小。要资助员工看到更大的时机，实现更大的利益。

治理者驱动下属事情，不要讲大原理，不要讲情怀，让需要让他做的事情与他的小我私家利益坚持一致，自然水到渠成。

文章转自于蓝血研究

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